El Dr. Peter Senge, (1992), se hace la siguiente pregunta: ¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente? Sin temor a equivocaciones la respuesta a esta pregunta está en el liderazgo. Ciertamente los líderes de las organizaciones inteligentes, no comprenden a profundidad el compromiso que requieren estas organizaciones. Estas reclaman una visión del liderazgo participativo. Deben garantizar la formación de equipos eficientes de trabajo y sobre todo estimular el entusiasmo. Los miembros de los equipos deben sentir una genuina responsabilidad por el funcionamiento del equipo como una totalidad. La aceptación a las ideas nuevas, con la finalidad de analizar problemas y ser asertivos en el momento de adoptar cualquier tipo de decisiones.
El líder de estos equipos eficientes de trabajo, deben saber que lo que funcionó en el pasado, no necesariamente tiene éxito en el presente. La gente que comparte una visión y un compromiso rechaza naturalmente los esfuerzos del líder para «comprometerla». En la actualidad los equipos son autodirigidos, con una visión muy clara, donde los integrantes «aprenden a aprender» en conjunto.
La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se orienta en tareas más sutiles e importantes. En este tipo de organizaciones los líderes son arquitectos, no solamente de la organización, sino que también del modelo de conducta que deben tener sus más cercanos colaboradores. Es decir son responsables de construir organizaciones, en donde la gente desarrolla continuamente sus aptitudes, para poder comprender la visión compartida e incentivar la reafirmación de los modelos mentales. Esta nueva perspectiva es de vital importancia en las empresas exitosas. La decisión de construir una organización inteligente es responsabilidad de sus líderes. Adoptar este nuevo estilo de liderazgo es el primer paso, Cuando no existe esta realidad, los compromisos de aprendizaje, no estarán presente y por supuesto es muy difícil establecer un estilo de liderazgo realmente nuevo.
Bajo estas series de ideas, el líder en las organizaciones inteligentes debe ser el diseñador. Este rol hoy día está un poco olvidado. Recibe pocos elogios, por cuanto las funciones de diseño rara vez son visibles: están detrás de los escenarios. P. Senge, mencionado anteriormente, refiriéndose al líder como diseñador , dice lo siguiente: …..» Las consecuencias de hoy son resultado de tareas del pasado, y el trabajo de hoy demostrará sus beneficios en el futuro…» De acuerdo con estas ideas, quienes aspiran a liderar por afán de controlar, ganar fama o estar en el centro de la acción, encontrarán pocas recompensas en la serena labor del liderazgo como diseño. Quienes practican el liderazgo, como una herramienta de diseño, siempre van encontrar una profunda satisfacción en los procesos de capacitar a sus más cercanos seguidores y en pertenecer a una organización que garantice resultados que realmente interesan a la gente. Definitivamente, este tipo de recompensas y/o beneficios son más duraderos y reconfortante que el «poder» o los «elogios» a los cuales están acostumbrado los líderes tradicionales.
Por supuesto que el papel del líder como diseñador incluye la elaboración de nuevas políticas, de estrategias y sistemas dentro de la organización. Pero estas ideas deben ser conocidas por todo el personal de la organización. La nueva función del liderazgo como diseñador, debe garantizar la implementación exitosa de las políticas y estrategias y, no debe haber espacio a los malos entendidos o porque el personal que tiene que ponerlas en práctica, no está de acuerdo con ellas. El diseño es, por naturaleza, una herramienta integradora, por cuanto requiere garantizar que algo funcione en la práctica. En consecuencia la responsabilidad crucial del líder como diseñador es la integración. Este reclama que se debe ver a las organizaciones como un sistema donde las partes no sólo estén conectadas internamente, sino conectadas con su área de influencia, y tener siempre presente que esta herramienta cada día puede marchar mejor. De acuerdo con Simon de Hernan Miller ….» Necesitamos una nueva generación de arquitectos organizacionales. Pero para llegar a eso es preciso corregir malentendidos básicos acerca de la naturaleza del diseño empresarial. No se trata sólo de recaudador la estructura de la organización. Tenemos que abandonar el criterio de ganancias y pérdidas y diseñar para el largo plazo, basándonos en la comprensión de las interdependencias….»
La mayoría de los cambios en la estructura de una organización son reacciones parciales ante los problemas. Los verdaderos diseñadores intentan continuamente comprender totalidades.
COMPENETRARSE
Alentar al que habla y obtener información de un modo cordial.-Intente comprender lo que está pensando el otro y permítale sentirse cómodo. Preste mucha atención a lo que dice, hable muy poco y aliéntelo con palabras y gestos.
ANALIZAR
Buscar información concreta e intentar separar los datos de las emociones.-Plantee preguntas analíticas para descubrir los motivos subyacentes de las afirmaciones del que habla, especialmente si necesita comprender una secuencia de datos o pensamientos. Pregunte con cuidado, para poder obtener indicios a partir de las respuestas, y emplee las respuestas del otro para formular las preguntas siguientes.
SINTETIZAR
Tomar la iniciativa para dirigir la comunicación hacia su objetivo.-Si necesita alcanzar un resultado concreto, haga afirmaciones a las que los demás puedan contestar con ideas. Escuche y conteste a los comentarios de los otros de manera que sugiera qué ideas se pueden poner en práctica.
Por lo expresado en los párrafos anteriores, la «Escucha Activa» significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del hablante. Un alto porcentaje de la gente cree que las competencias de escuchar son otorgadas. ¿Cuál sería la diferencia entre el oír y el escuchar? Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. El escuchar requiere de atención, interpretar y recordar el estímulo del sonido. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. El «escuchador» pasivo se asemeja a una grabadora, solamente percibe la información suministrada. Mientras que escuchar activamente, requiere que la persona receptora, «se introduzca» en el cerebro del transmisor, tendente a tratar de interpretar el contenido del mensaje desde el punto de vista del transmisor.
Los siguientes son las ocho actitudes más significativas para ser un «escuchador» activo: 1) Haga contacto visual; 2) Muestre afirmación con movimientos de cabeza y expresiones faciales apropiadas; 3) Evite las acciones que distraigan o los gestos; 4) Haga preguntas; 5) Parafrasee; 6) Evite interrumpir al emisor; 7) No hable de más y 8) Haga transiciones suaves entre los papeles de orador y escucha.
¿Saben nuestros líderes políticos escuchar?
¿Cuál es el estilo de escucha del Presidente y sus seguidores?
¿Puede haber diálogo sin ser un «escuchador» activo?
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