Asesorar a un líder en una revolución

“La mejor decisión depende de la mejor información”.
Adagio de la sabiduría popular.

“Un entendimiento más profundo ayuda a concebir
y adoptar mejores decisiones”.
Mette Norgaard en El patito feo se va a trabajar,
Grupo Editorial Norma, 2006
.

Ante lo anterior, conviene recordar lo proclamado por René Descartes en su “Discurso del Método” (1637, empezado a concebirse en 1619) cuando buscaba acabar con el seudosaber -el desprovisto de evidencias- que se apoya en razonamientos dialécticos y en la apelación constante a criterios de poder por posición:

“Primero, no aceptar como verdadera ninguna cosa que no se conozca con evidencia, evitando precipitaciones, y no comprender en los juicios nada más que aquello que se presente tan clara y distintamente que no haya ocasión de poderlo en duda. Segundo, dividir cada una de las dificultades que se examinen en tantas partes como sea posible y como lo requiera su mejor solución. Tercero, conducir por orden los pensamientos comenzando por lo más sencillo y fácil de conocer, para después ascender -poco a poco (como por grados)- hasta el conocimiento de los más compuestos, e incluso suponiendo un orden entre los que no se preceden naturalmente. Y por último, hacer en todo enumeraciones tan completas y revisiones tan generales que se adquiera la seguridad de nada omitir”.

Es decir, fundamentar la razón de la actuación en el conocimiento real basado en la experiencia de la investigación científica. Entonces, primero se necesita diagnosticar para luego diseñar el tratamiento, incluyendo la estrategia de su implementación y su monitoreo para poder así determinar si se va logrando lo pretendido -o si se debe proceder cibernéticamente- aplicando las herramientas de la gestión organizacional.

¿Porqué lo antepuesto? Porque se puede caer en el traspié de seguir ciegamente lo que digan quienes ostentan el poder por posición (burocráticamente: “aquello que se debe respetar”), cuando que lo necesitado es laborar como equipo de alto desempeño, donde todos los integrantes están identificados con el objetivo, la misión, la visión y las metas, razón por la cual conviene que quienes participen como “asesores” estén comprometidos e implicados, pero contando con autonomía, distancia adecuada (no tan allá ni tan acá, para evitar distracciones y la ceguera que producen la lejanía y la proximidad), y recursos apropiados -tangibles e intangibles- entre ellos: facultad con poder delegado amplio (aunque limitado) para así eludir lo que acontece en los escenarios pre-programados y que -por lo general- lleva al fracaso; p. ej.: decisiones apresuradas cuando se busca producir el efecto de una imagen inmediata sin considerar el problema que ello puede esconder (terminar creyendo que ésa es la versión correcta de lo que debe hacerse).

Toda buena asesoría -equilibrada- pide el lujo de contar con tiempo suficiente para desarrollar proyectos creativos, a la vez de efectivos, eficaces y eficientes. Por esto, no es válido considerar sólo aquello que se concentra en lo que confirma las opiniones que ya se tienen, pues lo que se debe hacer es obtener todo lo que sirva para satisfacer correctamente (ética y moralmente) las necesidades dentro de los verdaderos intereses; entre ello: indagar a la clientela (interna y externa), revisar otras fuentes de información, etc.

Para eso, se deben enunciar detalladamente tales intereses y las motivaciones sobre las cuales se sustentan, pues así se pueden justificar hasta esas proposiciones aparentemente “poco prácticas o poco efectivas” que transforman la realidad y dan origen a una nueva condición: la causa de ser de toda revolución; p. ej.: cuando se propone nutrir la mente de la gente y no sólo alimentar sus cuerpos; acaso, ¿es -o no- válido proponer la actuación de “promotores de salud” (que podrían ser estudiantes de Medicina, Enfermería, Educación, Comunicación Social, entre otras carreras; voluntarios, etc., debidamente apoyados con equipos apropiados: audiovisuales, automóviles, y demás) para que -en cumplimiento de las nuevas disposiciones de servicio comunitario- por las noches y en los fines de semana (cuando la gente está desocupada de sus labores habituales) diseminen en las distintas instalaciones sanitario-asistenciales oficiales el conocimiento que haga posible que el pueblo llegue a contar con las herramientas (conceptuales y técnicas) a poner en práctica respecto de lo que le conviene hacer para evitar enfermedades y accidentes que suelen conllevar hacia complicaciones mortales, mejorándose así la morbi-mortalidad y demás indicadores de gestión en salud, reduciéndose la demanda de servicios -consultas, ingresos, cirugías, rehabilitación, entre otros- y el consumo de insumos, pudiéndose reformular programas y presupuestos?

A fin de que imperen las condiciones necesarias para actuar como “asesores”, se necesita admitir la co-existencia de la vida activa (donde se logra -o no- los resultados soñados, lo cual ha de ser mostrado por la organización) y la vida reflexiva (la de lo magnífico, lo teórico y filosófico, no siempre “lo romántico o inútil”, que trasciende lo material: el espacio de las grandes ideas que agrandan lo deseable y alcanzable, que al lograrse ya no satisface y se pide más), pues ambos mundos existen paralelamente -sin ser opuestos: se complementan y enriquecen entre sí- y así han de estar en la mente y en el corazón de quienes lideran el avance digno de la sociedad humana, porque hay repartirse entre ambos (no de dividirse entre ellos), en períodos alternantes, sin separarlos, porque hay que mantenerse en la “contemplación-y-acción” (unos guiones que insinúan que una no se da sin la otra), puesto que mucho puede interferir lo deseado; entre ello: la resistencia al cambio, porque se afectan intereses.

No se puede caer en el error de dar espacio a la pugna entre acción y contemplación: eso sería la negación de lo que ha de hacer todo buen gerente. A éste le toca admitir la realidad del moverse en el continuo “contemplar-actuar-contemplar”: el primero, donde debe diagnosticar; el segundo, donde debe formular (por escrito) e implementar el plan estratégico a seguir para lograr las metas que llevan hacia el nuevo destino; el tercero, para evaluar lo que está haciéndose (recayéndose en el primer paso: diagnosticar para reformular) y así seguir eternamente, porque el cambio evolutivo es incesante.

Como “asesores” entusiasmados toca actuar pensando en ambos lados de la vida (el activo y el reflexivo), valorándolos adecuadamente, porque los dos son importantes y se influyen mutuamente a pesar que ninguno toca al otro, admitiendo que entre ellos surgen tensiones o conflictos: los retos que motivan la consecución de soluciones creativas que produzcan el efecto deseado y al menor costo en pro de desarrollar las aptitudes y de adoptar las actitudes acertadas para alcanzar un desempeño exitoso, puesto que las ideas son las semillas del progreso.

En fin, debe dedicarse una parte del tiempo a lo perceptible y la otra a la observación, pactando con quienes miren desde fuera el accionar de los asesores a facilitar la data que éstos pidan: es la base de sus procesos, proclamando que no son una “élite encerrada en una torre de marfil”, debido a que es imprescindible que se les dé el lugar que les toca ocupar en la organización, ámbito donde todos son importantes, pero a ninguno le toca lo que a éstos sí: indagar, analizar, sintetizar, proponer, y monitorear lo relativo a la revolución; es decir: el cambio.

Dirección-E: edarenasp@yahoo.com

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