«Al principio, la gente no cree que sea posible hacer algo nuevo.
Luego, comienzan a desear que pueda hacerse.
Luego ven que puede hacerse.
Luego lo hacen y todos comienzan a preguntarse…
¿Por qué razón nadie lo hizo antes?»
F. H. Burnett
En la oportunidad de asistir a una conferencia del Dr. Arturo Navarro, Director de la empresa consultora DEPROIMCA, (Desarrollo Profesional e Investigación de Mercados, C. A.) en relación a ¨Cómo enfrentar la crisis internamente¨ y en vista que su planteamiento luce válido para afrontar la situación de crisis empresarial que se vive en el país, se ha considerado conveniente traer en este espacio, y el de la próxima semana, un resumen de sus principales ideas.
El conferencista advierte que el propósito de su planteamiento es de suministrar lineamientos prácticos para los gerentes y empresas acerca de cómo disponerse ante la actual crisis. Es por eso que las referencias están enfocadas en aspectos concretos relacionados con el día a día de las organizaciones y que no se trata de abordar los aspectos macroeconómicos de la embarazosa situación.
Empieza por aclarar que las acciones deben estar orientadas a buscar opciones que contribuyan a superar ¨la crisis de venta e ingresos¨ que enfrenta la mayoría de las empresas venezolanas, caracterizada por una caída en la demanda como consecuencia de la disminución del poder adquisitivo de la mayoría de los consumidores, tanto públicos como privados, y del alto grado de incertidumbre con el cual ven el futuro inmediato del país.
Enfatiza que en momentos como éstos no faltarán los consejos y recomendaciones de los especialistas -y también de los que ¡no lo son!- en cuanto a las fórmulas para salir de la crisis. No obstante, indica que hay que entender que las soluciones que se aplicaron en tiempos de relativa estabilidad en los años pasados no funcionarán en esta oportunidad y que -por desgracia- este tipo de consejos no sólo es inútil, sino que puede resultar francamente peligroso en medio de una situación de esta magnitud. Lo que necesitan ahora las empresas son soluciones que se puedan implementar con rapidez, con efecto inmediato; entre ellos: que mejoren los beneficios y el flujo de efectivo en cuestión de semanas o meses.
Otra de las ideas expresadas por el conferencista citado al inicio de este escrito, y concatenada con la propuesta anterior, es: “La situación de disminuida demanda que enfrentan los mercados de muchos de los bienes y servicios en Venezuela, bien sean importados o producidos en el país, afecta en gran medida a casi todos los negocios en la mayoría de sus aspectos y, en específico, a las variables impulsoras del beneficio o rentabilidad empresarial”, razón por la cual se hace indispensable en cada organización buscar una rápida solución, que sea analizada considerando las variables impulsoras del beneficio o rentabilidad empresarial, tales como: precio, volumen de ventas, costos y margen.
En turbulencia, la instrumentación, el impacto y la velocidad de los efectos de una decisión son críticos, de aquí que toda situación debe ser diagnosticada y analizada tan rápidamente como sea posible (pero… sin precipitación, pues… puede caerse al vacío) y considerando los aspectos anteriormente mencionados. Los que a continuación se presentan son “claves”.
• A la luz de la gravedad de la disminución de las ventas y los ingresos, las empresas deben considerar todas las variables integradoras de la fórmula del beneficio para superar la crisis. Las mejoras necesarias no se pueden lograr con la consideración de una sola de las variables impulsoras del beneficio.
• Las variables impulsoras del beneficio tienen diferentes efectos en los beneficios. El precio es la variable que representa la mayor palanca para el beneficio. En contraste, el volumen de las ventas tiene un efecto mucho más débil en la consecución del beneficio.
• Consecuentemente, es más conveniente aceptar una declinación en las ventas que un recorte en el precio.
• La combinación de una disminución en las ventas y una disminución en el precio marca el peor escenario y debe ser evitado a toda costa.
• La combinación de los costos variables y los costos fijos tienen casi el mismo impacto en el beneficio que la que el precio tiene por sí mismo, por lo que las mejoras de costos y precios son igualmente importantes en la crisis. Contrariamente a esta afirmación, la mayoría de los ejecutivos instintivamente se centran principalmente en la reducción de costos en la crisis.
• Las afirmaciones anteriores aplican a los productos típicos y a sus estructuras de costos. No obstante, los efectos concretos dependerán del número específico de parámetros relacionados. Esto significa que un análisis completo de las variables impulsoras del beneficio y sus efectos se requiere en cada caso.
• Los patrones temporales de las variables impulsoras del beneficio presentan diferencias en cada mercado con respecto a la aplicación, los costes iniciales y los efectos.
• Generalmente, el precio se puede ajustar de forma rápida y genera efectos inmediatos. Además, los costos iniciales de la aplicación de medidas de fijación de precios son usualmente insignificantes.
• Frecuentemente, la reducción de costos tiene efectos sólo después de un largo período de tiempo que -por lo general- requiere inversiones iniciales que ejercen presión en flujo de caja.
• Con relación a la variable volumen de ventas -impulsora de los beneficios- el tiempo de los efectos y el costo depende en gran medida de la situación específica de que se trate.
• El flujo de caja, o liquidez, asume el rol más importante durante la crisis.
• Las soluciones que se dirigen a mejoras en el largo plazo -a través de estrategias de mercado y de crecimiento- son poco adecuadas para combatir la actual crisis. Ésas que incluyen la innovación, la penetración de mercado, las adquisiciones, la diversificación, la integración vertical, nuevos modelos de negocios, y mejorar los programas de entrenamiento y capacitación.
• Inicialmente, las estrategias de crecimiento causarán un flujo de caja negativo e indudablemente agravarán la difícil situación financiera que la mayoría de las empresas enfrentan. Además, estas soluciones sólo tendrán impacto positivo en el efectivo después de varios años.
• Lo anterior no significa desaprovechar una buena oportunidad cuando se presenta, tal como la adquisición de un competidor. Pero las empresas deben tener cuidado de no sobrepasar su capacidad financiera y distraerse de su negocio principal.
• En atención a la severidad de la crisis, las organizaciones no deberían trabajar en función de varios objetivos a la vez. En momentos de crisis, una empresa debe enfocar sus esfuerzos a la supervivencia, o lo que es lo mismo, que todos sus esfuerzos deben estar orientados a las variables impulsoras del beneficio y sus efectos. Es decir, generar y defender el volumen de ventas, los ingresos, el beneficio y el flujo de caja o efectivo.
Por último y a manera de síntesis, indica que para enfrentar la crisis debe ponerse mucho énfasis a la evaluación de las soluciones rápidas. Que los procedimientos estándares utilizados en los buenos tiempos pueden conducir a una dirección errónea, por lo que habrá que tratar de darle respuesta a preguntas más específicas, tales como: ¿Cuáles soluciones funcionan durante la crisis? ¿Qué tan rápido pueden ser implementadas? ¿Qué tan rápido se pueden observar sus efectos?
Las respuestas a estas y otras inquietudes serán respondidas en el ciclo de capacitación que se está diseñando para tal fin y que muy pronto se anunciará.
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