El cambio comienza adentro

Si queremos cambiar nuestras empresas y adaptarlas a las exigencias del entorno de hoy, seremos nosotros quienes tendremos la mayor responsabilidad y la mayor obligación. Si queremos cambiar nuestra familia y llegar a un mejor nivel de relación e interacción, seremos nosotros quienes demos el ejemplo. Si queremos mejorar nuestra comunidad, nuestro país, tendremos nosotros que involucrarnos profundamente, -y para poder asumir esa responsabilidad-, primero tenemos que cambiar nosotros. El cambio no comienza “allá afuera”; el cambio comienza “aquí adentro” en nosotros, en nuestras creencias y convicciones; somos nosotros los que con nuestro ejemplo y decisión producimos los cambios necesarios.

Pretendemos ver el cambio organizacional como algo de la empresa, divorciado de nuestras necesidades, limitaciones y realidades. Nada más lejos de ser cierto. Las organizaciones tienen culturas con frecuencia son mucho más complejas que nuestra cultura personal o familiar.
En su trabajo Pensamiento Sistémico y Sistemas Pensantes, Ackoff destaca tres tipos de sistemas. (1) Los Sistemas Mecánicos que responden solamente a su estructura interna: una caja de cambios, por ejemplo, responderá únicamente a la relación de transmisión para la que ha sido diseñada. (2) Los Sistemas Biológicos, las células que responden a su única razón de ser: el de sobrevivir; para cumplir su propósito se divide, se subdivide, y se multiplica. (3) Los Sistemas Sociales como las familias, las empresas y comunidades; son aquellos compuestos por personas que tienen inquietudes, temores, necesidades y propósitos propios; y que al mismo tiempo, forman parte de sistemas más complejos que también tienen propósitos propios. Optimizar y armonizar todos estos intereses es una tarea compleja.

Pero dentro de todo proceso de cambio, el más difícil es aquel relacionado con la cultura organizacional, las costumbres familiares, y la conducta condicionada por los paradigmas proveniente de ambas.

Perry Gluckman, consultor internacional ya fallecido, advirtió que el mejoramiento de la calidad y la competitividad de las empresas no son fenómenos que pueden tomarse aisladamente, ni ser considerados desde una óptica meramente técnica. Aquellos programas enfocados a mejorar la calidad de productos y servicios están destinados al fracaso, a menos que simultáneamente se trabaje sobre la causa latente que la motiva: la filosofía gerencial.

Una mala filosofía gerencial mantiene el estado actual de cosas y lleva a programas reactivos orientados a resultados de corto plazo. Una buena filosofía gerencial permite a la empresa moverse hacia sus metas en forma consistente. En un ambiente empresarial donde la gente es cada vez mejor formada y donde las empresas están sometidas a mayores presiones por el entorno y la competencia, una buena filosofía gerencial permite crear las condiciones apropiadas para facultar a los empleados, para desarrollar el trabajo en equipo, para extraer lo mejor de las personas y potenciar su desarrollo y su intelecto. Los actores más importantes en este proceso no son las estructuras ni las políticas de la organización, sino gente que las diseña y las pone en práctica. El diseño de estas políticas y la forma de implementarlas, estará condicionada por el estilo gerencial de aquellos en los diferentes niveles de mando que ocupan posiciones de responsabilidad.

La transformación organizacional no es un compendio de manuales y procedimientos, ni es algo que se delega. Requiere ayuda experta, preferiblemente externa, que ofrezca una visión objetiva del proceso que nos ponga en contacto con lo ùltimo en metodología y conocimiento gerencial; pero no debe depender únicamente de estos elementos.

La transformación organizacional obedece a necesidades de las empresas para mejorar su capacidad de respuesta y su agilidad, para crear estructuras que les permitan hacer labor preventiva más que correctiva, y en aprender a usar data sólida que les sirva de apoyo en la adopción de decisiones. La transformación de nuestra empresa comienza por nosotros, y la experiencia nos dice que esta transformación debe comenzar en los niveles más altos de la organización; y es justamente a este nivel donde con frecuencia se encuentran las mayores dificultades. La transformación hay que hacerla, y hacerla sin sangre -aunque no todos- los que inicien el proceso lo acompañarán hasta el final.
Comentaba el Almirante Rickover de la armada norteamericana, que las buenas ideas ni se aceptan ni se adoptan automáticamente, deben ser forjadas en la practica con paciencia y coraje. Crear un equipo gerencial guía, comprometido con el proceso de cambio, es un aspecto fundamental que debe forjarse en las primeras etapas del cambio. Este equipo gerencial debe ser coherente en sus opiniones, pero sobre todo, en sus acciones. En él debe existir diversidad pero no desviación de la dirección que la empresa ha tomado. En caso de persistir en prácticas reñidas con la dirección tomada, será necesario confrontar y aclarar, y posiblemente moderar en uno que otro aspecto; pero una oposición visible y continuada deberá ser evitada, contenida y resuelta con prontitud.
Deming afirma en sus escritos que “La transformación personal es discontinua y repentina, y una vez transformados, es que podemos trabajar en la transformación de nuestras organizaciones”. ¿Porqué es esta transformación discontinua y repentina?
En primer lugar, porque a medida que estudiamos y aprendemos, comenzamos a tener nuevas percepciones sobre las mismas realidades. Nuestro crecimiento intelectual y personal nos permite abrirnos a nuevos paradigmas que antes teníamos ante nuestros ojos, pero no estábamos en capacidad de ver. Gradualmente vamos tomando conciencia de los efectos de la forma còmo actuamos, o la forma en que dejamos de actuar, tiene en nosotros y en nuestras organizaciones. Esto nos induce a visualizar nuestros aciertos y omisiones en un proceso que puede ser largo o corto, pero que inexorablemente nos lleva a nuevos niveles de comprensión.

En segundo lugar, porque aquellos en los niveles más altos de decisión, acostumbrados a una sola forma de gerenciar, sea planificación y control, burocracias, entornos protegidos, etc, sienten que se les mueve el piso cuando se ven enfrentados a un sistema de gerencia que requiere de ellos cambios profundos en sus estilos y en sus creencias, y cuando el nivel de insatisfacción de su personal, frecuentemente el más valioso o de mayor nivel, comienza a manifestarse abiertamente ante las pocas opciones con que cuentan para participar en procesos de mejoramiento visiblemente inevitables. Todo ello crea un conjunto de realidades que exige de la alta gerencia nuevas destrezas, con las que posiblemente no cuentan —por lo menos en ese momento; los enfrenta a nuevos paradigmas, y los expone a una visibilidad a la que no están acostumbrados. Nace el miedo, y con él, el rechazo a todo elemento que para ellos signifique riesgo. Este rechazo puede ser abierto: fácilmente detectable y corregible, o velado, lo que llamamos “el beso del sí”, más difícil de detectar, sobre todo, porque las personas que lo practican son maestros en el arte de la manipulación.

En tercer lugar, porque cuando alcanzamos este nuevo nivel de comprensión nos damos cuenta de las nuevas realidades y de nuestro rol como líderes de esas realidades. Esto nos abre el camino a un nuevo nivel de desempeño y crea oportunidades para aprender y obtener mayor nivel de responsabilidad y satisfacción en ese rol.

Existen otros aspectos no menos importantes. Solamente aplicando la gerencia sistémica podemos comprender que un sistema es un todo, que no puede ser dividido en partes independientes, que la responsabilidad gerencial está en actuar sobre el sistema para mejorarlo contìnuamente con la ayuda de aquellos que lo integran; y que más que mejorar la forma còmo los componentes actúan independientemente dentro de un sistema, necesitamos cambiar el foco de atención para comprender cómo interactúan, que el resultado que genera un sistema no es la suma de sus acciones individuales puestas juntas, sino la suma de sus interacciones. Una tarea muy importante de los cuadros gerenciales, sobre todo aquellos en los niveles más altos de decisión, es transformar las interacciones neutras o negativas en interacciones positivas.

Estas interacciones incluyen las relaciones entre las personas, entre los equipos de personas, entre departamentos de una misma área, y con otras áreas de la organización. Los problemas inter-departamentales son uno de los aspectos más difíciles de atacar en una empresa. Facilita mucho la labor, si los gerentes de esas áreas hablan el mismo idioma y han transitado juntos el proceso de cambio de la empresa, así como sus propios procesos de cambio; para comprender, adoptar y aplicar nuevos principios que apoyen el camino que la empresa ha emprendido. Si cuentan con una dirección clara, producto de un buen proceso estratégico, y èste se ha transformado en un documento viviente y su fuerza vital, la forma de hacerlo se hace mucho más natural. La esencia de las empresas es que sus empleados aprendan a trabajar juntos.

Aristóteles dijo que la Calidad no es un acto, es un hábito. Nuestros hábitos están condicionados por nuestros paradigmas: la forma còmo vemos el mundo, de còmo lo percibimos y de còmo lo interpretamos. El cambio exige una actitud positiva, y en los cambios de actitud, es donde nuestra transformación personal cobra fuerza y tiene mayor relevancia para nosotros, para nuestra empresa, y para los que dependen de nosotros. El cambio comienza por nosotros, y comienza adentro.

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