En el mundo empresarial, ya la palabra “coach” tiene un puesto ganado dentro del vocabulario de las organizaciones. En efecto, numerosos artículos y libros abordan el tema desde diferentes ángulos refiriéndonos las bondades, metodología y diversas maneras de utilizarlo, así como se ofrecen vía Internet los cursos en la Web para formarse en esta disciplina algunos de ellos respaldados por Universidades reconocidas.
El “coach” o proceso de entrenamiento personalizado y confidencial, según Talane Miedaner, profesor de la “Coach University”, llevado a cabo con un asesor especializado o “coach”, cubre el vacío existente entre lo que eres ahora y lo que deseas ser. Es pues un proceso de crecimiento personal guiado por un conocedor de las rutas, inconvenientes y avatares del camino para llegar a ser mejor persona en todos los aspectos de la vida.
Pero sabemos como nos lo dice Albert Bandura, Kart Lewin, y todos los teóricos de la conducta socializada que no solamente influyen en nuestra conducta los procesos individuales de mejoramiento o empeoramiento, sino que el factor social, el ambiente que nos rodea tiene un notable peso al momento de actuar y de exhibir determinadas conductas. El determinismo recíproco de Bandura nos ubica dentro de la tríada de influencias: persona, conducta, ambiente, como moduladores del comportamiento humano.
En estas líneas me voy a referir no al “coach” individual, sino al colectivo, mejor conocido como “coaching de equipos” en función de alcanzar en la empresa Equipos Autónomos de Alto Desepempeño (EAD).
Parafraseando la definición de Talane que acabamos de apuntar, diremos que el “oaching” de equipos es un proceso de asesoramiento y acompañamiento de los líderes y gestores de la empresa dirigido por un “coach” debidamente entrenado y que tiene como finalidad el desarrollo del rendimiento colectivo del equipo, de forma lógica y mesurada, para que el resultado operacional del mismo supere ampliamente el potencial de la suma de sus partes (en esta conceptualización nos separamos del “team-building” centrada más bien en la cohesión del grupo).
A nivel más descriptivo diremos que para conseguir estos objetivos el “coaching” de equipos debe centrarse especialmente en el desarrollo de las relaciones entre los trabajos y las misiones de sus miembros y con el entorno y evidentemente el éxito del procedimiento se medirá en función del éxito del conjunto, por medio de indicadores precisos, operativos y financieros previamente definidos.
Refirámonos ahora aunque sea brevemente al “coach” de equipo: Esencialmente debe conocer a fondo las técnicas del “coach” individual a lo que añadirá un abanico de instrumentos propios de las dinámicas grupales, disponer de conocimientos generales sobre el sector de actividad de la empresa y los distintos trabajos asignados al equipo y desde luego un gran espíritu de apertura y creatividad que rechace el proselitismo dogmático de una sola escuela de pensamiento, dicho en otras palabras debe poseer un consistente pensamiento sistémico.
El “coach” de equipo debe evitar ser demasiado empático pues ello lo convertiría en seductor lo que bloqueará la eficiencia del equipo. Tampoco se debe presentar como un experto en contenido o gestión de procesos porque crearía una relación de dependencia nefasta para el crecimiento del grupo. Debe evitar así mismo “aliarse” con el líder o con subgrupos formando coaliciones porque ello le hace perder la perspectiva de su trabajo y por último no debe actuar con demasiada “psicología” ni posicionarse como responsable de las reglas y procedimientos del grupo porque, en el primer caso se rueda hacia el “coaching” individual y en el segundo se convierte en policía del grupo con las nefastas consecuencias que ambas posiciones generan. Por otra parte debe respetar escrupulosamente las reglas éticas deontológicas de la profesión: Respetar escrupulosamente el secreto profesional en las reflexiones confidenciales que se presentan en el grupo y evitar constantemente el abuso del poder que le confiere su trabajo por su influencia en el o los grupos que monitorea.
Hemos echado un vistazo sucinto a las características del “coach” y su deontología, ahora también rápidamente expondré tres aspectos de la metodología del “coaching” de equipos:
A.- En primer lugar tenemos instrumentos funcionales: 1.- Las reuniones de equipo donde el “coach” interviene para ayudar a su equipo cliente a progresar en dos sentidos: en su autogestión y en la relación de su trabajo con los objetivos operacionales de la empresa. 2.- Los seminario-talleres de “coaching”: jornadas de trabajo como forma de transferir las competencias adecuadas para el enriquecimiento del equipo y 3.- Prescripción directiva consistente en cambios estratégicos sugeridos por el “coach” a manera de tarea para que el grupo los realice sin su presencia.
B.- En segundo lugar tenemos los instrumentos estructurales: 1.- La técnica del “aquí y el ahora”, ampliamente usada en las dinámicas de grupo humanistas, que permite al grupo tomar conciencia de su forma de ser en cuanto a gestión de sus interacciones en el espacio, su territorio e incluso su geografía política, así como el ahora como gestión del tiempo de los ritmos y cadencia del equipo. 2.- Técnica de la orientación hacia las soluciones: Con el uso de dinámicas como la tormenta de ideas u otras haciendo más énfasis en las soluciones que en la definición y análisis de problemas y 3.- La técnica del “tracking” o seguimiento como complemento del punto anterior. Desde luego aquí se hace de suma utilidad establecer buenos parámetros de medición (hacer mesurable hasta lo intangible) y establecer los plazos de medición adecuados.
C.- Por último tenemos la parábola de la cultura: entendemos como cultura en este contexto la historia específica del equipo y un conjunto de creencias compartidas, comportamientos colectivos, modos operativos, expresiones lingüísticas, usos y costumbres, que formando un conjunto coherente y observable a priori diferencian el equipo de los otros. También forma parte de esta parábola la cultura de la organización donde están los equipos: cultura institucional con estilo de conducción directivo (modelo feudal), cultura tecnológica con estilo de conducción informativo (modelo industrial), cultura humanista con estilo de conducción participativo (modelo de la revolución humanista) y cultura de red con estilo de conducción delegativo (modelo de la revolución informática). El “coach” debe estudiar estas parábolas culturales desde la más primitiva (feudal) hasta la más avanzada (informática) ya que actualmente existen organizaciones con todos los estilos y hacer progresar cada una de ellas hacia estadios superiores de organización.
Así pues el “Coaching de Equipos de Alto Desempeño”, como dice Alain Cardon en su libro “Coaching d´equipe” es una exploración y un desarrollo en el equipo del “si colectivo” activo y su cultura siendo el proceso tanto más eficaz cuanto más centrado está en la búsqueda de objetivos mesurables, en la concientización de resultados, en la mejora del rendimiento colectivo.
Dirección-E: [email protected]
