Mary Mesaglio* de la consultora Gartner, comenta que ha estado reflexionando durante un tiempo sobre lo que hace a un gran líder y destaca que el Covid-19 es un caso de prueba tanto para el liderazgo bueno como para el malo. Y afirma que la responsabilidad principal del líder es mantener el equipo seguro, cohesionado y productivo. ¿Pero, se pregunta en qué debería centrarse un líder en medio de una interrupción global? Más, cuando se sabe que lamentablemente estamos lejos del final de la crisis.
Producto de sus análisis del día a día, la investigadora concluye que los líderes de cualquier nivel pueden tomar cuatro acciones específicas. Estas acciones no son las únicas, porque es posible que se pierdan algunas de ellas en la prisa por crear una respuesta efectiva.
Acción N° 1: Crear una lista central y clara de prioridades
Establezca a nivel central un conjunto claro de prioridades e impleméntelas localmente otorgándole a sus gerentes un alto grado de autonomía. En una situación dinámica como la que se enfrenta, la toma de decisiones demasiado centralizadas obstaculiza la capacidad de la organización para responder de manera rápida y efectiva. Los líderes efectivos capacitan a los gerentes para tomar las mejores decisiones que puedan, teniendo en cuenta un conjunto claro de prioridades empresariales, como mantener a los empleados seguros y comportarse éticamente con los clientes. Deben establecerse umbrales claros para cuando un gerente local necesite solicitar autorización del nivel central.
En lugar de una lista clara y jerárquica de prioridades, los líderes mediocres establecen un conjunto de prioridades, todas las cuales parecen ser iguales. Se ve algo así como: «En este momento de necesidad, debemos ser eficientes, efectivos, innovadores, seguros, rápidos, ágiles y de alta calidad». Las peores situaciones son aquellas donde los líderes proporcionan prioridades poco claras y contradictorias a su gente.
En tiempos de crisis, es cuando más se requiere tomar decisiones difíciles. Por tanto, mantenga esas opciones, o prioridades muy claras.
Las interrupciones súbitas e inevitables conducen a una sobrecarga de información a veces contradictoria. En los peores casos, los empleados reciben prioridades poco claras o incoherentes. Es por eso que un conjunto de prioridades cristalinas es importante en tiempos de agitación, a pesar de que es difícil de lograr.
La realidad es que el enfoque de buffet no es útil. Es como decir: «Quiero ser rubia, morena y pelirroja cuando crezca». Es necesario tomar decisiones difíciles, nunca más que durante una crisis. Mantenga esas opciones, o prioridades, hiperclaras. Luego permita un alto grado de toma de decisiones descentralizadas. Respetar e implementar esas prioridades localmente, con la información disponible en la escena, es esencial para poder responder a los eventos emergentes.
Acción N° 2: Seguir un enfoque no binario para resolver problemas
Esto es lo opuesto a lo que yo llamo el «enfoque adolescente para la resolución de problemas», inspirado en el libro «Decisivo», de Chip y Dan Heath. Los adolescentes tienden a adoptar un enfoque de dos posibles alternativas de respuestas para resolver problemas. «¿Deberíamos romper o permanecer juntos?» o «Te odio, mamá. ¡Te quiero mamá!» o «Odio la escuela, ¿debería abandonar la escuela?»
Casi siempre hay más opciones además de «hacerlo / no hacerlo» si los equipos pueden ser creativos sobre cómo resuelven los problemas. Por ejemplo, muchos líderes se enfrentarán con la decisión de despedir a las personas y arriesgarse a perder talento (sin mencionar la interrupción de sus vidas) o mantener a su gente y arriesgar sus márgenes. Pero, ¿y si hubiera más opciones?
Si se piensa lo suficiente sobre el problema, las opciones no se limitan a «Necesitamos despedir personas o arriesgar nuestro negocio». Se podrían considerar más opciones, como reducir el trabajo de tiempo completo al 80% para una parte de la fuerza laboral, o explorar opciones de jubilación anticipada para algunos. Hacer que los equipos se unan para ser creativos y no binarios para resolver la serie de problemas que surgen en una crisis puede crear una cohesión duradera, sin mencionar una mayor productividad y valor para los clientes y partes interesadas estresados.
Acción N° 3: Sea honesto, empático, claro y simple.
Perfeccione un enfoque claro, honesto, empático y simple de la comunicación a medida que evoluciona la situación COVID-19. Esto es obvio, lo sé. Sin embargo, lo incluyo porque es muy importante y también porque vivimos en una era de rápida difusión de información de dudosa veracidad, proveniente de múltiples fuentes.
Sé la fuente confiable. Recuerde que, en cualquier plan de comunicación, importa menos que haya comunicado algo y más que su audiencia lo haya entendido. Como a un colega mío le gusta decir, no debería llamarse un plan de comunicación, debería llamarse un plan de comprensión. El énfasis debe estar en lo que sus oyentes asimilan, especialmente en una situación que es volátil e impredecible.
La regla 10x10x10 se aplica aquí: di algo 10 veces de 10 maneras diferentes para que las personas retengan el 10%
Comunicarse bien incluye no ser víctima de pánico o exageración, y establecer acciones claras sobre qué hacer y cuándo. La regla 10x10x10 se aplica aquí: diga algo 10 veces de 10 maneras diferentes para que las personas retengan el 10%. Probablemente no te estás comunicando lo suficiente a menos que sientas que te estás volviendo triste al repetir las prioridades y las áreas en las que enfocarte, a medida que las cosas cambian y se transforman.
Basado en mis conversaciones anecdóticas con muchos clientes diferentes, creo que la mayoría de las organizaciones lo están haciendo bastante bien hasta ahora. El sector público soporta la carga más pesada, ya que las escuelas, las regiones y los países enteros entran en cierre.
Acción N° 4: Escribe las historias
Recopila historias de equipos que se unen para superar la adversidad causada por COVID-19. Las personas son capaces de hacer cosas increíbles en tiempos de crisis. Capture el detalle de estas historias; no las resuma demasiado. Entonces, si Chris y Sandeep del equipo de TI estaban despiertos hasta las 5 a.m. en sus respectivas oficinas en el hogar para poner en funcionamiento ese sistema VPN para cientos de empleados, y entre ellos bebieron 17 tazas de café para llegar allí, inclúyalo.
Los humanos responden al detalle de la historia, así que captura eso. En los últimos días, escuché de científicos reuniendo recursos y buscando heroicamente una vacuna; He oído hablar de divertidas llamadas de conferencia en las que tanto las mascotas como los niños intervienen mientras equipos de personas se adaptan a trabajar desde casa; He oído hablar de esfuerzos de TI absolutamente heroicos, ya que ese departamento se enfrenta al desafío de hacer que empresas enteras trabajen de forma remota, de la noche a la mañana. Estas historias importan.
Como es sabido, COVID-19 es una tragedia humanitaria que continúa perturbando millones de vidas. Un buen liderazgo es crucial y quizás haya un lado positivo, que es que esta crisis representa una oportunidad para que los líderes creen más cohesión e innovación en equipo frente a la adversidad.
*Mary Mesaglio es vicepresidente de investigación y analista distinguida con el equipo de investigación CIO de Gartner. Su investigación generalmente tiene una inclinación explícitamente práctica, enfocada en ayudar a las grandes empresas a innovar y cambiar su cultura. Ha escrito extensamente sobre cómo desarrollar una cultura creativa, cómo medir la innovación, cómo son los principios de TI de clase mundial y más.
Este articulo ha sido traducido al español por Arturo Navarro del Comité de Redacción de http://entorno-empresarial.com, por considerar que es una opinión muy valiosa para nuestros lectores.
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