La satisfacción laboral como responsabilidad interna de gestión de su empresa

Mientras en el boletín de abril de 2005 de DEPROIMCA, fijábamos nuestra atención en lo que puede aportar la Responsabilidad Social (RS) a su empresa, hoy nos centraremos en un aspecto importante: el clima laboral, como uno de los factores internos necesarios para la implantación de la RS.

Los empleados demandan a la empresa una política de retribuciones y nombramientos razonable, equilibrada y transparente, que motive y genere un clima de confianza generalizado en la empresa (AECA, 2004, Pág. 49).

Este clima es también consecuencia de las actitudes de los trabajadores entre si y de las actitudes del “líder” (jefe, encargado, director, empresario, dueño…)

Una actitud inadecuada por parte de un trabajador, será detectada por quejas recibidas o por cualquier otra vía, como puede ser la encuesta de satisfacción laboral, y deberá ser subsanada a la mayor brevedad, para lograr una mejor convivencia. Mientras que será más difícil de detectar, por el miedo a las represalias, si la actitud perjudicial proviene del “líder”.

La conducta del “líder” repercute en las personas que trabajan bajo su mando, pudiendo contribuir a generar un buen clima laboral o bien por el contrario a su deterioro, si genera con su comportamiento un ambiente de trabajo que provoque alteraciones en los individuos; como apunta León (2002) la salud mental colectiva va siendo sistemáticamente modificada negativamente con mensajes verbales y no verbales que desmotivan o en el peor de los casos tienden a desencadenar rasgos neuróticos tales como:

• inseguridad al tomar decisiones laborales,
• angustia para acudir a la empresa o a reuniones dentro de la oficina,
• cólera progresivamente reprimida,
• sentimientos de frustración constantes,
• pensamientos melancólicos,
• agresiones verbales hacia los compañeros de trabajo,
• actitudes reactivas,
• altos niveles de suspicacia,
• insomnio, hipocondría, etc.

La actitud correcta del “líder” del equipo, para contribuir a un buen clima laboral, continúa León (2002), es la de actuar como un facilitador para desarrollar las habilidades del capital humano bajo su mando, emitiendo mensajes de apoyo emocional, alentadores pero realistas, destacando cuales son las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo y ser un medio de retroalimentación constante con actitudes como estas:

• nunca criticar sino dar observaciones,
• no dar órdenes sino solicitar apoyo,
• ser siempre diplomáticos y buscar resultados salomónicos cuando se haya cometido un error,
• no buscar culpables, ni herir el amor propio de los trabajadores,
• ser congruente con lo que uno profesa y con los valores de la empresa,
• hacer sentir importante a cada uno enfatizando que si alguno de ello fracasa, fracasan todos y si uno gana ganan todos.

Lograr un buen clima, la motivación, la satisfacción y el consiguiente esfuerzo de los trabajadores son metas a lograr por el buen “líder”. Para Kaplan y Norton (1997: 139 y ss.), medir y conocer el grado de satisfacción de los trabajadores es necesario, porque los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, la rapidez de reacción, la calidad y el servicio.

El buen líder debe recordar que Abraham Harold Maslow, señaló que el ser humano se esfuerza constantemente en satisfacer sus necesidades, y a medida que satisface un deseo, sobreviene otro que ocupa su puesto; cuando éste se satisface, pugna otro y así sucesivamente, de tal forma que las necesidades de nivel más bajo habrán de ser satisfechas, parcialmente al menos, antes de que surjan necesidades en los niveles superiores. Estas necesidades, Maslow las jerarquiza en los siguientes niveles:

1. Necesidades Fisiológicas: Son la alimentación, vestido, refugio y otras similares.
2. Necesidades de Seguridad: Preocupa la integridad física, la continuidad en el trabajo, la economía, y el bienestar de la familia. Se desea asegurar también la supervivencia futura.
3. Necesidades Sociales: La persona desea ser aceptada como miembro del grupo social al que pertenece. Es decir, ser uno más como los otros, recibiendo un trato equitativo, al lograrlo el individuo se siente integrado en su grupo y el clima laboral es bueno, sino es aceptado, el individuo puede llegar a enfermar.
4. Necesidades de Autoestima: Es la necesidad de que se le reconozca que es capaz de hacer bien su trabajo; y, en general, de ser valorado.
5. Necesidades de Autorrealización: El individuo busca su desarrollo personal y el mantenimiento de su potencial individual.

En las empresas el trabajador suele encontrarse en una situación de cierta dependencia frente a sus superiores; por lo que las necesidades de seguridad pueden adquirir para él una importancia considerable y de ahí que sea fundamental la actitud del líder como potenciadora del capital humano, porque si el trabajador no consigue cubrir sus necesidades de manera adecuada, se enferma Y esa enfermedad, se reflejará en su conducta, en forma de déficit y descompensaciones conductuales. Puede suceder que se esfuerce en intentar satisfacer necesidades de nivel inferior más allá de lo razonable, como hacen, por ejemplo, las personas que invierten mucho esfuerzo y recursos económicos, en adquirir símbolos de ostentación social para recibir aprobación y reconocimiento de los demás, en lugar de invertir dichos recursos en atender otras necesidades, teóricamente, más importantes, como las de autorrealización personal.

Por ello los líderes deben establecer metas especificas y de forma clara, así como autonomía para conseguirlas, recordando que el dinero es solo una parte que recompensa al capital humano del esfuerzo por lograr los objetivos y que el trabajador también desea ser reconocido, y ansía tener algunas atenciones personales, aparte de las monetarias. Estos aspectos deben ser recordados, no sólo porque contribuyen al buen clima laboral, sino porque mantienen la motivación y la productividad alta.

Tomemos, por ejemplo de buen clima, el caso de MAPFRE que ha recibido durante 2004 diferentes reconocimientos a su labor en el ámbito de recursos humanos, (Mapre, 2004) o el caso de Skandia, cuya estrategia está en alinear las metas personales de sus empleados con las de la empresa, para ello selecciona a su personal por la actitud de la persona y la entrenan para mejorar sus habilidades. Su lema es “Emplee la mejor gente y déjela sola”, esta actitud llevó a Skandia estar entre las “diez mejores compañías para trabajar en Europa”, por su habilidad para crear un clima que anima a los empleados a innovar y adquirir responsabilidades individuales, y por su estrategia para el desarrollo del capital humano, ya que sus empleados asocian sus logros personales a los de la compañía. (Moskowitz y Levering, 2002).

Frente a empresas como las citadas, que han dado el salto a la era del conocimiento, aún quedan muchas que siguen ancladas en la era industrial, cuya “organización del trabajo aun está anclada en viejos modelos, con demasiados trabajadores desmotivados y una creciente falta de implicación de éstos con los objetivos empresariales, debida entre otros motivos a la inquietud por las posibles situaciones de temporalidad del trabajo, regulación y desempleo” (Bestratén y Pujol, 2004).
Para concluir, y de acuerdo con lo expuesto, la implantación de la RS representará en el ámbito interno de gestión de la empresa, entre otras responsabilidades, el desarrollo de un buen clima, que fomente la productividad y al mismo tiempo que satisfaga las necesidades de autorrealización de las personas, a la vez que contribuye al desarrollo sostenible, en la triple ámbito de la responsabilidad económica, medioambiental y social.

BIBLIOGRAFÍA:
AECA- Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (2004) : Marco conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa. Documento nº1 serie RSC.
Bestratén Bellovím M y Pujol Senovilla, L (2004): “NTP 643: Responsabilidad social de las empresas (I): conceptos generales”Instituto Nacional de Seguridad Social e Higiene en el Trabajo. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. España. .
Cassell (2001): “The human factor”, Financial Management, June, pp 44-45.
Kaplan, R. S. Y Norton,, D. P. (1997): El Cuadro de mando integral: The balanced scorecard Gestión 2.000. Barcelona..
León Porras, Christian Jean Paul (2002) “Trabajando a presión o formando neuróticos”. Revista psicología.com vol.6 nº 2 – Julio.
Moskowitz M y Levering, R (2002): “Best companies to work for. 10 Great Companies in Europe”. Revista Fortune. 1/22/2002
Mapfre (2004): Informe de la responsabilidad social corporativa, 2004 en http://www.mapfre.com/pmapfre/paraguas_mapfre/es/doc/anuales_sistema/05_-Informe_de_responsab._S.pdf
Porto Serantes, S. (2003): “Contabilidad de intangibles: psicología y la pérdida de valor reversible del elemento humano “. IV Jornada de Trabajo sobre contabilidad Financiera. Asociación Española de Profesores Universitarios de Contabilidad (ASEPUC), Madrid, Junio 2003.