Las comunicaciones efectivas en los cuadros gerenciales

“Confiemos en los hombres y ellos confiarán en nosotros; tratémosles magníficamente y se nos mostrarán magníficos”.

R. W. Emerson

Los procesos de comunicación eficaz y eficiente en los cuadros gerenciales y del resto de la organización deben ser de una manera clara y sugerente.

Conviene que esto sea así, por cuanto es necesario estimular un sentimiento de afiliación corporativo favorable hacia la empresa y crear un verdadero compromiso de todo el factor humano de la organización, independientemente del nivel jerárquico que se ocupa. Esta meta se puede lograr, siempre y cuando, todas las partes involucradas entiendan el importante rol de los cuadros gerenciales e identificar y seleccionar cuál es la mejor actitud para lograr la consecución de la visión organizacional.

Entre las bondades de un proceso comunicacional efectivo está, que el mismo debe ser oportuno y veraz, honrado, claro, correcto, completo, estructurado, consecuente, frecuente, (ha de repetirse hasta que todos hagan suyo el mensaje ofrecido), y, preferiblemente, “cara a cara”. Esto último es sumamente importante: que la comunicación sea realizada en modo inmediato, porque hacerlo de otra manera puede implicar que lo buscado con dicho proceso sea relegado y, bajo ningún motivo debería ser comunicado demasiado tarde, por cuanto podría estimular la desconfianza. Por otra parte y en todo momento, la cantidad de la información debe ser equilibrada y adecuada, (por ej.: su extensión sólo debe ser del tamaño que los receptores no puedan asimilarla, pero debe ser lo suficiente como para que se den cuenta de que algo importante está sucediendo).

Los cuadros gerenciales deben garantizar que la comunicación llegue a los interesados, tanto del entorno interno, como del externo, mediante un proceso comunicativo coherente, con información continua y con “V.I.A.”, (Validez, Importancia y Aplicabilidad), y gestionando el proceso de manera sistemática y ordenada. Los propósitos de comunicación, la esencia del mensaje y el medio a utilizar deberán seleccionarse y definirse claramente y con antelación, para cada parte implicada. Tendente a garantizar la eficiencia y la eficacia de dichos procesos comunicacionales debe incluir los mejores medios para asegurar la consecución del objetivo. Es necesario comunicar los aspectos más importantes en forma oral y/o escrita, yendo de lo esencial a lo menos importante y viceversa, tanto vertical como horizontalmente, que sea bidireccional entre el comunicante y el receptor, en todos los ámbitos de la organización: esto garantiza una retroalimentación eficaz y eficiente.

El mensaje esencial ha de tratar sobre las principales funciones de los cuadros gerenciales y se deberían utilizar los diagramas de causa-efecto durante el proceso comunicativo. De igual manera, hay que establecer los roles de los procesos comunicacionales de los cuadros gerenciales con convicción y moldear cada responsabilidad y hacer las asignaciones de manera clara.

También hay la necesidad de establecer que en un proceso comunicacional debe prever un debate abierto: participativo e incluyente, respetuoso y franco. Todos dentro de la organización han de estar convencidos de la necesidad de mejorar, desarrollarse y aprender. Hay que conseguirlo a como dé lugar, comparando la empresa -mediante la técnica del benchmarking- con sus más directos competidores, poniendo sobre la mesa el grado de descontento de los clientes -tanto internos, como externos- y haciendo énfasis constante en aquellas actuaciones ineficaces, relacionando todo con los componentes comunicativos expresados en los párrafos anteriores.

En casos muy extremos, hay que poner de manifiesto que se podría estar jugando con la sobrevivencia de la organización a largo plazo. Haciéndolo, se puede convencer a los pesimistas de la necesidad de cambio. Constantemente, se deben informar a los empleados de las ventajas de las acciones de mejora continua y de cómo se puede minimizar la brecha entre la situación actual y la ideal. Estos consejos para la mejora continua, (o “kaizen”), se deberían estructurar y argumentar bien y claramente, dado que lo que se promete es un resultado concreto y mejor que lo existente actualmente.

También es necesario transmitir esta información a los clientes externos y proveedores, explicándoles por qué se trabaja de esta manera y cómo los afectará. La adaptación continua a este sistema de mejora permanente se puede estimular creando y distribuyendo folletos alusivos a este propósito organizacional. Tiene que existir un compromiso de mejora continua personal, intercambio de experiencias y percepciones, (tanto individuales, como colectivas). Después de todo, el autoconocimiento y autoimagen no están sólo determinados por la voz interior, sino por la percepción de las otras personas. Ésta es la razón por la que las respuestas sobre las actuaciones individuales son factor decisivo para el mejoramiento personal.

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