Las negociaciones de bienes raíces comerciales, industriales y residenciales tienen características que las hacen diferentes en su naturaleza. Las negociaciones del reparto de comisiones entre los ‘brokers’, o bien, representantes, tanto del comprador como del vendedor de las propiedades, tienden a variar dependiendo del tipo de actividad, siendo el bien raíz industrial el más complejo.
Las prácticas son tan variadas y la industria tan competitiva, que existe el riesgo de caer en prácticas deshonestas por parte de los corredores representantes del cliente, tanto comprador o arrendador como vendedor o arrendatario (“coyotaje”). En algunos casos, los corredores, al no tener un salario fijo, buscan representar y luchar competitivamente para conseguir el pan de cada día.
La lucha competitiva, a diferencia de la cooperativa, sólo está enfocada en dividir o distribuir el pastel, y no en incrementarlo con una mentalidad integracionista. En el ambiente competitivo, lo que es una ganancia para uno, significa una pérdida para el otro. El enfoque integracionista o cooperativo, incrementa ganancias, no sólo para el dueño de los parques industriales, inmuebles, o residencias, sino también, para los ‘brokers’ de ambos lados y para los compradores o arrendatarios.
Analicemos el siguiente caso, en donde, por un lado, queremos ilustrar la negociaciones cooperativas o integracionista del “consultor/ broker” industrial “Juan” representando al cliente B, “Pedro”. La negociación competitiva del dueño del parque industrial “José” y su ‘broker’, “Antonio”.
El caso se trata de la negociación de la renta, con opción a compra, de una nave industrial para el cliente B. La opción ganadora, de varias descritas más adelante, que se analizaron por parte de Juan, fue construir una nave industrial dentro de un parque.
Los personajes del caso y sus intereses se mencionan a continuación:
Dueño del parque industrial, José:
El interés principal de José es tener cobertura de seguros en todas sus naves industriales dentro del parque, y tener llena la ocupación para poder cumplir con compromisos bancarios. El perfil del cliente B es aceptable, ya que no maneja productos contaminantes. Desde la construcción del parque, se determinó el giro de empresas que hacen sinergia con el cuidado del medio ambiente. José está interesado en contratos de largo plazo, es decir, mínimo de cinco años.
‘Broker’ del parque industrial, Antonio:
El interés de Antonio es generar dinero en corto plazo. Entre más rápido haga la venta, mejor. Su comisión, es lo que lo motiva. Además de un bono ostentoso por atraer a nuevos clientes, como es el caso del cliente B.
Cliente B, Pedro:
Le interesa la imagen del lugar en donde se ubique la nave industrial, y el buen mantenimiento de la misma. Este es el primer proyecto de un plan de negocios, de un total de 10 proyectos similares. Pedro necesita que este proyecto sea un proyecto estrella y poder vender, internamente en su empresa B, los demás proyectos. El costo no es el factor más importante para Pedro, a pesar que tiene la indicación de la dirección, de no sobrepasar cierto presupuesto asignado para el primer proyecto.
Consultor / ‘broker’ del cliente B, Juan:
La motivación de Juan es desarrollar una excelente relación con Pedro y cualquiera que sea la opción final. Juan es un desarrollador de negocios y no un simple ‘broker’. Le interesa crecer, en el mediano y corto plazo, con el proyecto de Pedro.
Juan le pidió a Pedro una carta de exclusividad para poder representarlo y realizar un estudio, a detalle, con la finalidad de encontrar cuál sería el mejor sitio para el proyecto de Pedro.
Con la carta de exclusividad de representación, Juan estaría protegido de las prácticas desleales que el medio inmobiliario padece en algunos países. De esta manera, cualquiera que fuese el “TRATO”, fuera o dentro del parque industrial, no habría conflicto de interés, ya que los estándares de comisiones estaban establecidos y, objetivamente, se evaluarían las opciones.
Juan realizo un estudio profundo de evaluación de opciones, entre las que se mencionan las principales, las cuales son:
Opción 1: Inversionista independiente de terreno y una contratista, le construiría al inversionista independiente un proyecto “built to suit” hecho a la medida de las necesidades de Pedro. El inversionista tenía varias opciones para Pedro: le rentaría con opción a compra, o bien, le rentaría y, luego, se lo vendería a otro inversionista.
Opción 2: Un mismo contratista se encargaba del proyecto ejecutando un “llave en mano” y lo rentaría con opción a compra.
Opción 3: Renta de una bodega industrial existente fuera del parque industrial.
Opción 4: Renta de una bodega industrial construida a la medida y llave en mano, dentro de un parque industrial, de primera categoría, con todos los servicios y mantenimiento.
Se analizaron todas estas opciones y otras cinco más. Juan evaluó, en conjunto con Pedro, todas las opciones y después de 8 meses se llegó a seleccionar la opción 4: Esta es la opción que corresponde al parque industrial de José y su broker Antonio.
Los dos grandes EGOS:
En el proceso de negociación con la opción finalista del parque industrial, existieron dos momentos de tensión de la negociación. El primero, entre Pedro y Antonio y, el segundo y último, entre Juan y José.
Analicemos el primer momento de tensión: Después de haber invertido tanto tiempo en la opción ganadora dentro de parque industrial, una lección aprendida fue que muchas veces dejamos a nuestra arrogancia, ego, o enojo, sobresalir y entorpecer el camino del cierre exitoso de la negociación.
Esto fue el caso de Antonio y Pedro. Ambos llegaron a un “impasse”, por estar enfocados en posiciones en lugar de intereses. La posición de Antonio era que la empresa B necesitaba comprar un seguro contra todo evento para la nave industrial. La posición Pedro era que por políticas de la empresa B no se compraban seguros a nombre de B en ningún contrato de arrendamiento.
Esta situación llego a tal extremo, que se necesitó tomar un receso y parar la negociación hasta la siguiente semana. Juan usó como táctica traer a otro representante del cliente B a negociar, Ricardo, una excelente persona, con muy buen carisma. Así trayendo a otro de la organización de B, se cambia el contexto y se ayuda a acelerar el cierre.
La resolución de este conflicto fue sencilla. Se acordó que el seguro de la bodega, saldría a nombre del parque industrial y el pago, lo realizaría la empresa B, como parte de un servicio de la renta mensual. De no haber traído a un tercero y tomar un receso, quizás un proyecto de miles de dólares mensuales de renta, se hubiese perdido por un seguro de unos cuantos cientos de dólares por mes.
El segundo momento de tensión, fue el cambio al acuerdo final por parte de José, sobre el pago de la comisión de Juan.
La comisión en este tipo de proyectos, en promedio, correspondía a un 5% del monto total de la renta del inmueble. Esta comisión podría variar dependiendo el contexto, mercado, costo del proyecto y otros factores.
José había preacordado una comisión del 5%, era el valor estándar del mercado, en el momento de cierre y después de haber firmado el contrato con Pedro. En privado, José le propuso a Juan un 3%. Juan trabajó de manera cooperativa durante los ocho meses del proyecto y su expectativa era el 5% de comisión preacordado con José. En ese momento, Juan entró a una negociación competitiva con José y se acordó finalmente un 4.5% de comisión.
Esta avaricia del medio, es un cáncer que puede acabar con el negocio al largo plazo, si queremos construir relaciones duraderas. Existe una cuestión moral y ética que debemos de tener todos en mente: El que pierde la honra por el negocio, pierde el negocio y la honra (Francisco de Quevedo).
Las lecciones aprendidas más importantes en esta negociación inmobiliaria fueron:
1) Aclarar el alcance de los trabajos y las reglas del juego, desde muy temprano, en la relación con el cliente proveedor de servicios, el ‘broker’, el cliente y el dueño del parque industrial.
2) Establecer un buen canal de comunicación entre los miembros de equipo negociador, para evitar malentendidos o conflictos potenciales.
3) Una de las reglas establecidas, era la carta de exclusividad de representación del consultor/’broker’ del cliente B. Esta aseguraba, hasta cierto límite, el respeto del intercambio de comisiones. Esto evitaba que, de repente, salieran “brokers fantasmas”, primos, hermanos, conocidos del dueño a reclamar parte de la comisión.
4) Otra lección aprendida fue, la sorpresa de tener que renegociar por parte de Juan una comisión ya establecida con José. Esto es similar a un acuerdo –post acuerdo-, en donde cambia alguna situación y afecta el acuerdo entre las partes.
5) Muchos intereses y múltiples partes, complican las negociaciones inmobiliarias; sin embargo, siendo Juan cooperativo, directo y poniendo las cosas claras sobre la mesa, ayudó mucho a que se agilizara el proceso de negociación en este caso.
6) En el proceso de selección de opciones, es importante no hacer trabajar a la gente en vano (dueños de otros parques industriales, inversionistas, otros brokers de otras firmas inmobiliarias, etc.), sólo por obtener un número más en la evaluación de la opción finalista.
7) Desconfianza y mala reputación, pueden ser el resultado de una mala planeación del consultor/’broker’, al generar estas opciones para su cliente B.
8) Para evitar este fenómeno de “coyotaje”, es aconsejable que el consultor/ ‘broker’ sea muy directo, asertivo y que sea realista en su manera de comunicarse con los diferentes proveedores de opciones. Esto evita crear falsas expectativas, seguidas por el desencanto.
9) La lección aprendida de algunos de los contratistas que participaron en la generación de opciones, fue que se perdió el negocio por no tener la visión global del negocio y sólo enfocarse en el proyecto de construir, en lugar del desarrollo del negocio.
10) El inversionista independiente, a pesar de ser la mejor opción económicamente, fue la que más desconfianza le causó al cliente B, por la inexperiencia del inversionista en este tipo de negocios inmobiliarios.
11) Un contratista, que participó en la opción de llave en mano y “hecho a la medida”, a pesar de no ser seleccionado, realizó un proyecto similar y, hasta la fecha, lo tiene rentado a otro cliente, (lleva más de 7 años).
12) El inversionista independiente no perdió, ya que invirtió en proyectos de mayor rentabilidad.
13) El cliente B terminó rentando tres veces más de espacio y aún sigue construyendo su plan de negocios.
Cabe mencionar que el final de la negociación y el momentum de la misma, mantuvo un carácter cooperativo gracias al comportamiento integracionista de Juan, de acrecer el pastel en lugar de dividirlo, a pesar del momento de tensión de negociación competitiva entre el Juan y José.
*Autor de los libros: Trato Hecho 2da edición, Desarrollo de Negocios, 3ra edición, DEAL 3ra edición y de “Negotiate like a Phoenician-Discover Tradeables™ 2007”
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