Elementos Funcionales de la Gerencia
Los estudiosos del campo de la gerencia descomponen, en términos funcionales, la labor administrativa en seis elementos, que se presentan en la figura de la siguiente página.
Coordinación de esfuerzos
Una organización comienza cuando dos personas trabajan juntas para el logro de un objetivo común. Para obtener mejores resultados deben sincronizar o coordinar sus esfuerzos. Coordinación es el arreglo ordenado de los esfuerzos; consiste en ordenar y agrupar una serie de tareas y actividades en un sistema integrado enfatizando la integración y la sincronización del insumo de esfuerzos y la vinculación de esos esfuerzos en un sistema dinámico. En toda agencia hay que realizar multiplicidad de tareas y normalmente las mismas son realizadas por diferentes personas. Sin coordinación, los esfuerzos se difamarían y no se llegaría a la interacción necesaria para completar el trabajo. La coordinación es extremadamente importante para el funcionamiento adecuado de cualquiera organización. Está íntimamente relacionada con el concepto de liderato del gerente, ya que tiene que ver con la unidad de esfuerzos de los supervisados. El logro de esa unidad de esfuerzos hace imprescindible la acción del líder.
La coordinación es necesaria por razón de tamaño, complejidad y diferencia de funciones que existe en los organismos. El gerente puede lograr una coordinación mediante el ejercicio de un liderato edificante; una comunicación adecuada; la participación de los niveles pertinentes en la toma de decisiones; y mediante la definición clara de roles y jurisdicciones. Entre las técnicas que ayudan al gerente a lograr esta coordinación, podemos mencionar la celebración de conferencias y de reuniones con el «staff»; la creación de comités; los informes periódicos; la formulación clara de criterios y normas y su difusión; la definición de deberes; la preparación y actualización de manuales de organización y de trabajo; la definición y formulación por escrito de todos los procedimientos; y otras.
Coordinar es un proceso gerencial y una función ejecutiva imprescindible en cualquier organización. Requiere labor continua del gerente. Como coordinador, el ejecutivo tiene que dirigir constantemente el esfuerzo de los miembros de la institución en forma ordenada para lograr los resultados previstos y la máxima eficiencia de las operaciones. Para que la actividad en una organización transcurra en forma continuada, debe existir cierto grado de coordinación en los niveles inferiores de la estructura de la organización.
La coordinación se fundamenta en la autoridad, o en lo que se conoce como poder coordinador. Esa autoridad es inherente al cargo de gerente o administrador. Para lograr los objetivos de su agencia el administrador obviamente tiene que ejercer su autoridad para coordinar los recursos. Sin embargo, no todos los funcionarios o los distintos niveles en la organización tienen el poder coordinador del gerente. Por ello, el administrador tiene que proveer el necesario y adecuado poder coordinador a los niveles o funcionarios en quienes delega responsabilidades de coordinación; tiene que ponderar cuidadosamente la naturaleza de la coordinación, de modo que la misma pueda lograrse.
La coordinación puede ser afectada adversamente por diversos factores o circunstancias tales como: frecuentes cambios en las operaciones del organismo o agencia en sí y en el ambiente social y económico dentro y fuera de la institución; el número de entidades (personas, unidades, agencias, etc.) a coordinar; la debilidad o pasividad del liderato a cargo de la coordinación; la complejidad organizacional del organismo; la diversidad de funciones y de especializaciones dentro del ámbito a coordinar; y otros.
Departamentalización
Una de las funciones fundamentales del gerente consiste en organizar al personal de modo que pueda trabajar en armonía para el logro de los objetivos de su agencia. La satisfacción, la moral y la ejecución de los subordinados es mayor y más efectiva en una situación ordenada, por cuanto la organización influye en el comportamiento del grupo de trabajo y finalmente en la eficacia del mismo.
La estructuración y la distribución del trabajo en unidades se denomina departamentalización. Esto consiste en estructurar el todo (la empresa u organismo) en unidades menores que pueden clasificarse en áreas, negociados, divisiones, secciones, etc., sobre cada una de las cuales ejerce su autoridad un administrador o supervisor responsable por la realización de las labores específicas asignadas. Todas aquellas tareas o funciones similares deben agruparse.
Para crear departamentos ha de tomarse en consideración el ámbito de autoridad o de supervisión de cada nivel directivo, incluyendo el del jefe máximo. Ha de procurarse además, que el radio de acción o ámbito de supervisión de cada ejecutivo sea manejable, de modo que permita ejercer el control adecuado en todos los niveles de supervisión en la organización.
La estructura organizacional de un organismo o empresa se presenta en forma ilustrada utilizando un diagrama de organización. Este consiste de una gráfica que muestra, entre otras cosas, la posición jerárquica u operacional de las unidades de trabajo y la relación de autoridad y responsabilidad que existe entre ellas, mediante un conjunto de figuras geométricas entrelazadas por una serie de líneas.
Siempre existen varias maneras de agrupar o estructurar en departamentos un organismo. La selección de la más adecuada está sujeta al criterio o juicio de la alta gerencia.
Delegación
La delegación es una de las estrategias que tiene a su alcance el gerente para lograr una organización eficaz. En gerencia moderna, delegar es confiar a un subordinado la misión de alcanzar un objetivo, dejándole cierta iniciativa y autonomía en la elección de los medios para llegar al mismo aceptando la idea de que en la ejecución puede cometer errores de detalle.
La ausencia de delegación o la delegación inadecuada, ambigua o imprecisa afecta la organización, la empobrece. El gerente que no delega todo lo que dentro del marco de su responsabilidad y autoridad es susceptible de ser delegado, priva a su organización (y a sus subordinados) de crecer. Se limita a sí mismo en la atención adecuada o plena de aquellas funciones suyas que realmente no se delegan.
El proceso de delegación consiste de tres pasos: la asignación de responsabilidad, la delegación de autoridad y la aceptación de obligación.
• La asignación de responsabilidad – El vocablo responsabilidad es usado para referirse, ya sea al trabajo que es asignado, o a la obligación creada por la asignación de tal trabajo. La responsabilidad es definida como todos los deberes que deben ser ejecutados a fin de completar una tarea dada.
• La delegación de autoridad – El que delega en otra persona le otorga poderes para que actúe por él. Una persona que posee autoridad delegada está actuando por, o representando a las personas de quien recibió la autoridad. La implicación de actuar por otro es significativa en el proceso organizacional. Aunque la autoridad es delegada a subordinados para que éstos puedan cumplir con éxito los deberes que le fueron asignados, el delegante sigue reteniendo total control sobre la autoridad delegada y puede revocarla si lo considera necesario.
• La aceptación de obligación – Cuando un subordinado acepta una responsabilidad y la autoridad necesaria para ejecutar la misma, está aceptando también la obligación de cumplir con la encomienda; se compromete a realizar el trabajo asignado y a utilizar apropiadamente la autoridad que le fuera delegada. Una delegación eficaz exige:
o Definir concretamente los objetivos.
o Precisar con claridad cuáles son las atribuciones y responsabilidades delegadas para alcanzar los objetivos.
o Respaldar al subordinado respecto a las consecuencias que se derivan de las decisiones tomadas dentro del ámbito de su competencia.
o No intervenir excepto en situaciones excepcionales.
o Aplicar la delegación paulatinamente; establecer los controles necesarios, pero no perturbar la marcha normal de la organización.
o Ejercer la delegación en todos los niveles de la organización y asumir todas sus consecuencias.
o Mantener la actividad delegada bajo control, observando siempre la precisión y la claridad en la comunicación.
El concepto de apoderamiento («Empowerment») antes planteado es una alternativa motivadora y estimulante para ejercer delegación.
Ámbito de supervisión
El concepto ámbito de supervisión también se expresa como ámbito de gerencia, radio de acción del supervisor, alcances de la gerencia, ámbito de control ejecutivo y ámbito de responsabilidad. Esto es, el número de personas que un administrador supervisa. No existe un estándar universal que diga cuál es el ámbito de supervisión efectiva aplicable a todo caso, aunque sí es obvio que cada caso específico tiene un límite en cuanto a la capacidad para supervisar efectivamente.
Son muchas las variables importantes que en cada situación administrativa tienen relevancia para determinar el ámbito de supervisión efectiva de un gerente o supervisor. Entran en juego la habilidad, la capacidad y las actitudes del gerente o del supervisor en áreas tales como la supervisión misma, la delegación de funciones, la motivación de los empleados, la participación de subordinados en la toma de decisiones, etc. También cuenta la capacidad, la actitud y la especialidad técnica del personal bajo la supervisión del gerente o supervisor.
La magnitud del ámbito de supervisión tiene consecuencias en el funcionamiento de la organización. En gerencia se habla de ámbito de supervisión amplio y de ámbito de supervisión estrecho. Una organización, en la que prevalece un patrón de ámbito de supervisión estrecho conlleva más niveles de supervisión y por tanto la cadena de mando es mayor.
Este tipo de supervisión conlleva para la organización una mayor cantidad de documentos, expedientes y trámites burocráticos. El flujo de la comunicación entre los niveles de supervisión resulta más lento afectando esto el desarrollo de los trabajos. También requerirá mayor número de gerentes y supervisores, creando esto insatisfacción en los empleados y recargando a su vez el presupuesto de los organismos.
Por el contrario, en una organización donde prevalece el patrón de ámbito de supervisión amplio la cadena de mando es menor y por tanto se reducen los niveles de supervisión. En esta modalidad el gerente supervisará un número mayor de empleados, con lo cual se Además, demandará más tiempo en la fase supervisora por lo que el gerente limitará sus labores de planificación. Por otro lado, un mayor número de empleados supervisados labores de planificación. Por otro lado, un mayor número de empleados supervisados afectará la comunicación interna con respecto a los trabajos. Entonces los empleados podrían sentirse ignorados y causar ausentismo.
El ámbito óptimo de supervisión para cada organización debe ser determinado por la alta gerencia, tomando en consideración las variables o elementos que condicionan la supervisión efectiva y el efecto presupuestario que producen los mismos.
Niveles de la gerencia
La red de relaciones en la organización promueve el crecimiento de ésta en dos direcciones; en dirección horizontal y en dirección vertical. El crecimiento horizontal se inicia primero, según la carga de trabajo crece y se divide entre un mayor número de personas. El crecimiento vertical ocurre como consecuencia del proceso de delegación. El gerente que no puede supervisar a todos sus subordinados delega parte de esas tareas en supervisores, quienes a su vez necesitan ayuda y también delegan en otros subordinados. De esa manera la estructura organizacional se proyecta verticalmente.
El resultado de ambos crecimientos es una estructura piramidal con un cuerpo de funcionarios dispuestos organizacionalmente en rangos, cada uno subordinado al que se encuentra sobre él.
Las organizaciones más complejas pueden tener hasta más de una docena de niveles gerenciales y supervisorios, los cuales pueden ser divididos en varias categorías a base de similaridad de tareas.
La departamentalización, la jerarquía y la creación de múltiples niveles tiene limitaciones y plantea problemas. En primer lugar, es costoso. A mayor departamentalización más puestos se requieren para la función ejecutiva, la de «staff» y la de coordinación. En adición a los costos de personal propiamente, surgen aquellos relacionados con el funcionamiento de dicho personal (espacio, equipo, materiales, etc.) En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación dentro de la organización. Una agencia o empresa con muchos niveles tiene mayor dificultad para comunicar los objetivos, los planes y las políticas a través de su estructura organizacional. A medida que la información descienda por la cadena de mando se producen omisiones y malas interpretaciones.
Finalmente, si se establece un gran número de niveles en la organización, se produce también un aumento en las subdivisiones, desglose y especificaciones que requiere el plan general o abarcador del organismo y, como consecuencia, se hará más difícil la implantación y ejecución de los controles en dicha organización.
Clima positivo de relaciones humanas
Un ambiente positivo en las relaciones humanas es esencial para el desarrollo del personal. Propicia una moral alta en la organización y, a su vez, más altos niveles de eficiencia en la producción. Ese es un aspecto que el gerente o jefe de agencia debe considerar con mucha atención.
Respecto al concepto de relaciones humanas debe considerarse particularmente el desarrollo de unas relaciones de trabajo armoniosas. Comprende todos aquellos factores hacia los cuales reaccionan las personas en su área de trabajo: la gente, las ideas, las cosas, las condiciones de trabajo y también los deseos de autorealización, bienestar, sentido de pertenencia y de lealtad.
El patrón de necesidades de cada individuo es diferente. El supervisor debe reconocer esas diferencias para proporcionar mayor satisfacción a cada empleado. Esa actitud redunda colectivamente en un ambiente positivo que propicia la realización de los objetivos de la organización.
En el escenario de trabajo se dan condiciones y circunstancias que pueden originar frustraciones y conflictos, afectando el bienestar del individuo e impidiendo que responda adecuadamente al logro de los objetivos de la agencia. Es importante motivar correctamente al empleado para que su comportamiento lo conduzca hacia la dirección.
Un clima de buenas relaciones requiere, entre otras cosas, prudencia, tolerancia y flexibilidad en la aplicación de normas, reglas, criterios y procedimientos. Exige buen juicio y criterios acertados en la aplicación de normas y reglas a situaciones específicas y, en aquellos casos que sea necesaria la flexibilidad, deben salvaguardarse no sólo los intereses individuales, sino también la integridad del servicio.
Las reglas, normas y criterios que atañen al personal deben estar constantemente bajo la mira del gerente. El mantenimiento de registros apropiados de dichas reglas proporciona a la gerencia información valiosa acerca de la vigencia de las mismas. las reglas que son violadas con frecuencia deben ser evaluadas para determinar la conveniencia de eliminarlas o enmendarlas.
Los cursos de capacitación en materia de relaciones humanas y en las técnicas de supervisión, son de singular valor para desarrollar trabajo en equipo y lograr una alta moral en el servidor público.
Fuente: http://www.inteligencia-emocional.org/aplicaciones_practicas/ie_en_el_liderazgo.htm
