(*) Aurora De Léon – Una gran cantidad de ejecutivos indica que el recurso más escaso para ellos es el tiempo. Si se les observa, verán como corren de una reunión a otra, verifican constantemente su correo electrónico y efectúan incontables llamadas telefónicas. En resumen, tiene una asombrosa actividad de rápido movimiento que no les permite casi tiempo para reflexionar.
Indudablemente, los ejecutivos se encuentran bajo increíble presión. Sin embargo, un hecho es que pocos gerentes usan de forma efectiva su tiempo. Ellos piensan que están atendiendo asuntos prioritarios y que son muy productivos, pero en realidad no es así. Esta situación que se llama en inglés “active nonaction” y que hemos traducido como “activo sin acción” no es nueva.
En estudios realizados hace 10 años atrás se puedo observar que sólo el 10% de los gerentes dedicaban su tiempo a actividades en una manera reflexiva y con una meta definida.
Sin embargo, el gerente de recursos humanos debe preguntarse ¿Qué puede hacer la empresa para que esta situación cambie de forma tal que los gerentes (y el resto del personal que sufre de esta condición de “activo sin acción”) sean realmente efectivos y no sólo lo parecen.
Después de varios estudios, se ha llegado a la conclusión que los gerentes efectivos (aquéllos que hacen que los proyectos difíciles e imposibles se hagan realidad) tienen una combinación de foco y energía.
Foco es la concentración de la atención. Es la habilidad de ver una meta y todas las tareas necesarias para llegar a su realización. Los gerentes enfocados no son reactivos; ellos prefieren no reaccionar inmediatamente a toda cuestión que les salga en su camino como correos electrónicos, reuniones, etc.
Como ellos tienen una clara comprensión de lo que quieren alcanzar, sopesan cuidadosamente las opciones antes de seleccionar su curso de acción. Inclusive porque ellos se concentran en uno o dos proyectos claves, pueden dedicar toda su atención a estos proyectos hasta su feliz término.
En cuanto a la energía, es el vigor que fluye de un intenso compromiso personal. La energía es lo que empuja al gerente a dar la milla extra.
Se requiere de ambos, por igual, para producir la clase de acción que necesita la empresa, ya que el foco sin energía se diluye en una ejecución apática que lleva al desgaste. Energía sin foco se disipa en una aparente laboriosidad que lleva a pérdida de tiempo y fracasos de implementación.
Si cruzamos estas dos características en una matriz obtendremos un esquema que nos permitirá comprender los niveles de productividad de los diversos tipos de gerentes.
Dilatores
El 30% de los gerentes de este estudio pertenecieron a este grupo. Los dilatores tienen bajos niveles de ambos, foco y energía. Son inseguros, temen fracasar y sienten que son incapaces de controlar los eventos. Dudan, como Hamlet, en tomar decisiones dejando así los proyectos para después hasta que la ventana de la oportunidad se ha cerrado.
Un ejemplo de los dilatorios se presentó en una empresa donde un gerente fue encargado para desarrollar un proyecto determinado, pero éste lo retrasaba porque pensaba que era necesario primero despejar su escritorio de trabajos menos importantes, para poder dedicarse luego al proyecto asignado hasta que el tiempo límite de presentación del proyecto se cumplió y no pudo realizar nada en concreto.
La empresa que castiga fuertemente los errores y las equivocaciones es, en alguna medida, responsable que sus gerentes se conviertan en dilatores.
Desacoplados
Un 20% de los ejecutivos objeto de estudio pertenecieron a este grupo. Los desacoplados se enfocan en las tareas, pero tienen poca energía para realizarlas.
Debido a que están extremadamente tensos con sentimientos tales como ansiedad, frustración y enojo estos estados emocionales les roba sus energías. En ocasiones son las mismas organizaciones las que convierten a sus gerentes en desacoplados, ya que sabotean su creatividad e iniciativa. Por ello, estos gerentes enfocados en un proyecto pierden su energía por los mismos y se convierten en apáticos.
Un ejemplo de cómo la organización convierte un gerente en desacoplado es aquel donde un especialista de informática fue asignado a un proyecto de desarrollo estratégico para crear un nuevo modelo de negocio. El equipo presentó varias propuestas radicales, pero no encontró acogida por parte de la alta gerencia.
Esta situación hizo que los integrantes del grupo, aunque enfocados en el proyecto, se sintieran sin energía y poco a poco se volvieran apáticos por lo que estaban haciendo, ya que consideraban que nadie estaba interesado en sus nuevas ideas.
Distraídos
En el estudio realizado es el mayor grupo de gerentes estudiados; el 40% caen en este cuadrante.
Los gerentes distraídos tienen mucha energía, pero carecen de foco. Confunden actividad frenética con acción constructiva. Es decir, se distraen en una actividad frenética y no perciben el verdadero propósito de los proyectos. Tienen una desesperada necesidad de hacer algo (cualquier cosa), no pueden estar quietos. No se detienen a reflexionar.
Un ejemplo de los gerentes distraídos fue un caso que se presentó en una compañía aérea en 1992 cuando la alta gerencia comprendió que era necesario reestructurar la compañía para sobrevivir. Sin embargo, esta alta gerencia en lugar de hacer un análisis profundo de la situación se dedicó frenéticamente a despedir a personal que era vital para el futuro de la empresa y luego fue necesario recontratarlos con sueldos más altos.
Los gerentes posteriormente reconocieron que habían actuado demasiado rápido porque sentían que algo tenía que hacer sin considerar exactamente qué debía ser ese » algo”.
Debido a que no se detienen a reflexionar, los gerentes distraídos tienen problemas desarrollando estrategias y ajustando su comportamiento a los nuevos requerimientos. En ocasiones se implican en múltiples proyectos, salen de una reunión a otra, reciben innumerables llamadas telefónicas, pero no dedican tiempo para pensar, analizar y reflexionar. Por consiguiente sus aportes a estos proyectos no son significativos e inclusive, en ocasiones, son inexistentes.
Los gerentes distraídos existen tanto en época de crisis como cuando los negocios están estables. Es decir, independientemente de la situación, muchos ejecutivos necesitan estar en constante movimiento.
En ocasiones son las mismas organizaciones quienes animan, e incluso recompensa esta actividad frenética asignándole el calificativo de ejecutivos sobresalientes a aquellos quienes asisten a más reuniones y se encuentran en más proyectos.
Comprometidos
En el estudio realizado fue el grupo de ejecutivos más pequeño encontrado (alrededor del 10%). Los gerentes comprometidos son tanto altamente enérgicos y motivados como bien enfocados. Se concentran en lo importante creando estructuras y condiciones que logran resultados tangibles y permanentes. Ejecutan bien y son disciplinados. Estos son los gerentes que logran el mayor resultado para la empresa.
Los gerentes estudiados, independiente de los tiempos, ya sean turbulentos o tranquilos, no pierden su energía y su enfoque. Ellos siempre buscan nuevas oportunidades y objetivos que alcanzar.
Conocedores del valor del tiempo, lo manejan cuidadosamente. No responden inmediatamente a los correos electrónicos o llamadas telefónicas. Algunos tienen dentro de sus horarios un tiempo reservado para » pensar” El artículo nos presenta un caso de un ejecutivo que llega a su oficina con frecuencia a las 6:00 a.m. para reflexionar sobre asuntos que tratará durante el día enfocándose en los realmente importantes.
Los ejecutivos comprometidos son también expertos en encontrar maneras de reducir la tensión y de reaprovisionarse de energía. Para ello, “gastan” si se puede decir así, toda aquella energía negativa como miedos, frustraciones etc., en los gimnasios o en algún deporte. Inclusive mantienen conversaciones con personas de confianza como amigos, familiares, etc. o se dedican a actividades como cultivar un huerto. Todo esto ayuda al gerente a sentir menos estrés y a llenarse de energía positiva para trabajar.
Quizás la diferencia más grande entre los gerentes comprometidos y los otros tipos es la manera que ven el trabajo. Los otros ejecutivos (desacoplados, distraídos y dilatores) se sienten obligados por las fuerzas externas como sus jefes, sus pares, sus sueldos, sus descripciones de las funciones y tratan de decidir que deben hacer con base a ello. Es decir trabajan del exterior hacia adentro.
Por el contrario, los gerentes comprometidos deciden primero lo que deben alcanzar para después controlar el ambiente externo manejando las expectativas de sus jefes, teniendo acceso a recursos, desarrollando relaciones con la gente influyente, y construyendo las capacidades específicas que ensanchan sus opciones y capacidad de actuar.
Desafio y opción
La pregunta es: ¿La empresa puede contribuir a cambiar los gerentes distraídos, desacoplados y dilatorios para que se conviertan en comprometidos? La respuesta no es fácil.
El departamento de Recursos Humanos debe atender más a los gerentes en forma individual para que ellos puedan percibir el amplio significado de su trabajo, y que puedan descubrir aquello que les desafía.
La empresa debe presentar a sus gerentes (y nosotros pensamos que a todo el personal) desafíos significativos y opciones verdaderas para que ellos tomen decisiones y resuelvan las diversas situaciones.
Es necesario, igualmente, que la empresa tome en cuenta las decisiones de los gerentes y demás empleados.
Cuando las organizaciones realicen un esfuerzo sincero de dar a los gerentes tanto desafío como opción personal, la mayoría de éstos aprenderán a dirigir su energía y mejorar su foco y en última instancia encontrarán su mar.
(*) Master Recursos Humanos
Fuente: http://www.rrhh-web.com/ejecutivoseficientes.html
