¿De quién depende la Productividad de las Empresas?

(*) Ing. Ricardo Yohalmo León E. – En uno de estos programas matutinos de la televisión nacional, entrevistaban a un par de economistas de una ONG de primer nivel respecto a los altos y bajos y más bajos que altos de nuestra maltrecha economía, y no hubiera pasado de ser uno de tantos programas, si no es por las declaraciones finales de uno de los burócratas entrevistados, quien al final y como para dejar un halo de sapiencia en su interdicción, dijo con acento de mono sabio que “No pueden haber aumentos de salario mientras no hayan aumentos en productividad”.

Esta frase es un sofisma, otra manifestación grave de ignorancia supina respecto a la dinámica de la productividad y las relaciones obrero-patronales. Esto es como decirle a los empleados: ” No habrá aumento de salario, mientras ustedes no aumenten la productividad”, frase que tiene su equivalente siguiente: “Los voy a seguir regañando hasta que se motiven y atiendan bien al cliente.” Imposible, señor gerente: está poniendo la carreta adelante de los bueyes. La productividad y el buen servicio al cliente empiezan en la suite ejecutiva. Allí está el líder, el que motiva al recurso humano a sobrepasar las metas de productividad o a ir pasándola en la gris mediocridad.

La productividad no depende exactamente de quien hace las cosas, sino de quien dirige. Hay líderes que hacen empresas grandes, hay otros que las quiebran. Cuando nombraron presidente del directorio a Lee Iacocca, a Chrysler ya solo le faltaba la mortaja; él la modernizó, eliminó el letargo gerencial y la burocracia predominante, y la llevó a alturas jamás antes alcanzadas. Lo mismo ocurrió cuando ascendió Jack Welch a la presidencia de GE; la dejó 20 años después en el pináculo de su gloria. Frank Lorenzo quebró Easter Airlines y ya tenía cerca de la tumba a Continental, pero llegó Gordon Bethune en 1993, la levantó y la hizo rentable y segura. Los empleados en Chrysler, GE y Continental Airlines siguieron siendo los mismos, lo que cambió fue el líder. Lo mismo ocurrió en el Holy Cross Hospital, lugar donde ni los empleados querían hospitalizarse, allá por 1991, y hasta les daba pena decir que trabajaban allí.

Según el índice de satisfacción de los pacientes medido por Press-Ganey con base en cerca de 440 hospitales de todo el país, el Holy Cross Hospital estaba en entre el 5% de las peores instituciones de salud de Estados Unidos en 1991; pero para 1993, las cosas habían dado una vuelta de campana o de 180º, como dicen otros. ¿Qué había pasado? ¿Habían cambiado a todo el personal? No: habían cambiado al líder, al motivador, al inspirador, al que la gente no le teme sino que le admira. Desesperada la Junta Directiva en 1992, le cedió la presidencia a Mark Clement, quien impulsó mejoras radicales que llevaron a HCH a dar un salto de 80 puntos (de 14 a 94 puntos del percentil) en la encuesta de Press-Ganey. ¡Y en solo dos años!

(Enlace http://www.holycrosshospital.org/spanish.html)

¿Qué fue lo que hizo Clement?

El HCH con la gerencia visionaria de Clement, creó confianza en el personal y aumentó la productividad y la preferencia de los pacientes mediante cinco normas centrales que pasaron a ser su credo:

Servicio-Excelencia-Respeto-Valor-Entusiasmo: SERVE

Como ve, señor gerente, no es cuestión de los trabajadores, la magia está en quien dirige. Vea qué liderazgo empresarial existe en los diez países más competitivos del mundo y cual en los diez peores (1), y estará de acuerdo en lo que le digo. Veamos un caso más reciente.

CASO GENERAL MOTORS

El 30 de marzo de 2009 los cables internacionales daban la noticia a la rosa de los vientos:
“Tras una reunión el pasado viernes con miembros del Gobierno de Barack Obama, Rick Wagoner, presidente de General Motors, ha anunciado su dimisión. Según el comunicado de prensa de la compañía, “en el curso del encuentro me pidieron que me echara a un lado como presidente ejecutivo y eso es lo que he hecho”.

El anuncio se produjo poco después de que el presidente estadounidense, Barack Obama, anunciara que GM tenía 60 días para presentar un plan de reestructuración más profundo y radical que el preparado hasta ese momento. Obama exigió la dimisión de Rick Wagoner como requisito para obtener ayuda del Gobierno federal y salir del atolladero en que estaba. Wagoner ocupaba la dirección de GM desde el año 2000 y bajo su mandato, General Motors había dejado de ser el número 1 mundial del automóvil, puesto que ocupado ahora por Toyota, y había acumulado 82 billones de dólares de pérdidas sólo en los últimos tres años. ¿Fue la gente la ineficiente o fue el líder? ¿Fue la gente la improductiva o fueron las malas decisiones del líder? Pero llegó un nuevo presidente y las cosas cambiaron. Llegó la era de Fritz Henderson.

El 19 de julio, un cable de la Associated Press, decía lo siguiente:

• DETROIT (AP) –

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