Elisabeth Straehle: ¿Cómo actuar si nos declaran la guerra de precios?

Si no bajas el precio no compro

(*) Elisabeth Straehle – ¿Renunciamos a una parte de nuestro mercado? ¿Sacrificamos el margen? ¿Apretamos a nuestros proveedores para repercutirles la reducción? ¿O bien reducimos la estructura interna como los costes de personal?

En el contexto de hoy internet facilita la comparación de precios y lugares, resurgiendo una actitud negociadora a la hora de comprar. La red está conectando vendedores con compradores a través de todo el mundo. De hecho existen portales de comparación de precios e incluso de subastas muy extendidas, lo cual influye en la negociación en el proceso de compra/venta. Los consumidores conocedores de diferentes ofertas compran cuidadosamente, forzando a los minoristas a bajar sus precios, y éstos a su vez presionan a los fabricantes para bajar precios. El resultado es un mercado caracterizado por fuertes descuentos y promociones en las ventas. En tales circunstancias lo único que ve la gente es que bajar precio es la mejor manera de aumentar ventas. Ese pensamiento da por hecho que el precio es el único elemento del marketing mix que proporciona ingresos, mientras que los otros producen únicamente costes. Se considera el precio como uno de los elementos más importantes que condiciona la cuota de mercado de la empresa y su rentabilidad. Sin embargo esta forma de competir conlleva riesgos que hacen vulnerable la empresa.

¿Cuál es el precio de las cosas?

Muchas empresas fijan su precio con el objetivo de maximizar los beneficios, mediante la estimación de la demanda y de los costes asociados de producción y comercialización. Es una estrategia que proyecta un flujo de tesorería y de retorno de la inversión, en los mejores términos posible, aunque contemplen escenarios diferentes para dar mayor credibilidad a los proyectos. Esta estrategia de cuantificación se basa en que la empresa conoce las reacciones de la demanda y los costes derivados de su satisfacción, todo y que en realidad son parámetros muy difíciles de estimar. Por no mencionar que se suele ignorar los efectos de la reacción de los competidores, clave para la estimación del ciclo de vida comercial. Estos factores determinan los parámetros del precio, con sus correspondientes márgenes.

Aquí y ahora.

La clave comercial de hacer atractivo un producto o servicio es su diferenciación, pero en la inmediatez del mercado, en donde “más vale pájaro en mano que ciento volando” la diferenciación “física” tiene un costo en tiempo y dinero. Si se opta a la bajada de precios es porque es más rápido bajar el precio que diferenciarse de otra manera. Lo único que pasa es que la bajada de precios es “pan para hoy y hambre para mañana, y es una guerra que no tiene fin”, mientras que cualquier otra diferenciación (que no siempre es posible de hacer) suele ser algo arriesgado, pero que bien hecha es en cierto modo “hambre para hoy, y pan para mañana”.

Todo por la cuota de mercado.

Bajar precios es comercialmente valorado sobre las unidades que no dejaremos de vender, y si es asumible dentro de los márgenes estimados para un escenario concreto. Pero aunque se pretenda salvar la cuota de mercado en volumen de consumidores satisfechos, más complejo es compensar económicamente aumentando el volumen que se necesita vender, en función de cuanto reducimos el precio para cumplir objetivos de ingresos. Si la empresa vende 100 unidades a un precio de 10€, con un margen del 20% y reduce el precio un 10% (9€ en vez de 10€) ¿Cuántas unidades tendrá que vender para generar el mismo beneficio que antes? El resultado es de 222 unidades, lo que lleva a incrementar las ventas de producto un 122%, cosa difícil en cualquier mercado.

Si te compro más, más barato te cuesta.

Bajar precios sólo es asumible con economías de escala, por lo que cuando se nos presiona en una reducción de precios, es primordial calcular en que porcentaje bajaran mis costes al vender más unidades. Y aunque es cierto que a más producción más económico es el coste unitario, hay fronteras productivas en donde producir más implica inversión supletoria. Por lo que es imprescindible tener un contrato firmado por parte de nuestro cliente, que comprometa a comprar la cantidad de producto necesaria para poder mantener el precio prometido (algo difícil hoy en día). De lo contrario sólo se pierde y nada se gana.

Por otro lado si el mercado decrece, al producirse menos automáticamente el costo del producto sube, de manera que si se opta en bajar el precio como mecanismo de mantenimiento de cuota de mercado, el margen queda afectado doblemente, y la rentabilidad comprometida.

¿Es posible cuadrar el círculo?

Por un lado la era de la tecnología nos ha familiarizado con ciclos de vida de los productos muy cortos; en constante innovación. APPLE actualmente es un ejemplo de innovación rápida en productos y modificación de mercados, donde la gente no queda tan afectada por el precio, sino por los otros elementos diferenciales. De igual manera en que la restauración puntera se ha visto inmersa en el fenómeno de “la deconstrucción de los platos tradicionales”, en una espiral de permanente revolución como filosofía de trabajo. Cambio constante parece ser el grito de trabajo.

Por el otro la crisis está llevando a trabajar prácticamente bajo pedido ya vendido. Si no se garantiza producciones continuas, clave en la asignación de precios, ¿Cuándo se es rentable? Este estado de cosas no facilita invertir en innovación si no en mentalidad de “salvar los platos para hoy”. La guerra de precios sólo termina con la inviabilidad de la competencia, o de la empresa. Y eso más tarde o temprano termina planteándose.

Hemos de conocernos, pero hemos de conocer los clientes especialmente, ya que es la única forma de anticiparse, y de fidelizarlos. Hay futuro cuando se piensa en él y no sólo en el presente.

(*)Directora de Retail y Franquicias, VK Consulting

http://www.economiaalcuadrado.com/%C2%BFC%C3%B3mo-actuar-si-nos-declaran-la-guerra-de-precios-en-opini%C3%B3n-de-Elisabeth-Straehle-directora-de-VK-CONSULTING.html

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