Gerencia Total de la Calidad en las Organizaciones (Parte 2 de 2)

Lcda. Manuela de la C. Abreu1 y Lcdo. Rubén Cañedo Andalia2 – La calidad supone capacidad para competir, normas internacionales en la materia (ISO 9000, por ejemplo) y básicamente, una forma distinta de analizar la organización, en palabras de Coriat, «pensar al revés».6

La calidad comienza a ser una demanda de las empresas líderes a sus proveedores y se extiende como nuevo paradigma social; su demanda se universaliza, y las exigencias en términos de eficiencia y calidad se extienden a todos los ámbitos. Se exige más de los productos, de su presentación, de los servicios, de los tiempos de espera, de la atención personal y profesional, etcétera.

En el contexto de la producción de bienes y servicios, la apertura de las economías y de los mercados es un factor decisivo para cambiar las reglas del juego y mejorar los parámetros de calidad y de costos. Sus estrategias presentan un componente humano fuerte. Cambia la organización y el contenido del trabajo; se tiende a trabajar en equipos y el sistema de control se hace cada vez más horizontal. Los métodos de producción modernos y la implantación de nuevas tecnologías, exigen calificaciones actualizadas. Se reducen los niveles en la organización; cambian las regulaciones que rigen las contrataciones laborales y se facilita la «movilidad funcional». El recurso humano cambia su «lugar en la empresa», por lo cual tiene que movilizarse de otra manera.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

El análisis del desarrollo de la industria de las telecomunicaciones desde finales del siglo pasado hasta el presente, provee un excelente medio para describir la evolución histórica del enfoque de calidad en las organizaciones en general.

Muchos de los conceptos y métodos fundamentales de la gerencia de calidad moderna tuvieron sus orígenes en los primeros sistemas telefónicos elaborados por los Laboratorios Bell, una empresa norteamericana de telecomunicaciones. Sucede que para poder establecer una conversación telefónica entre dos puntos distantes, todos los elementos de la red deben funcionar casi perfectamente. Cada uno de éstos debe por lo tanto diseñarse, instalarse y mantenerse de acuerdo con normas estrictas. Esto, junto a la escalada de las operaciones, así como de los costos del ciclo diseño, elaboración, instalación y mantenimiento de los productos y de los servicios de las compañías telefónicas, generó que éstas realizaran notables esfuerzos con el fin de eliminar costosas interrupciones, llamadas de servicio y actividades de mantenimiento. En fecha tan temprana como el año 1892, AT&T, otra compañía norteamericana del sector, elaboró un documento en el que se exponía con claridad la importancia de administrar la calidad de todos los productos que se fabricaran con el objetivo de generar un rápido crecimiento de las redes de telecomunicaciones.

La evolución de las concepciones sobre la calidad en las organizaciones puede describirse en términos del crecimiento del alcance de los sistemas de calidad. Éstos de realización y de pertenencia que se eleva de manera constante. Ella implica, además de reconocer la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, la educación de éste en el autocontrol activo de la calidad de lo que hace mediante la consideración de la importancia de su labor en un contacto activo y estrecho con él. En otras palabras, lo hace recuperar el orgullo por lo que elabora, al destacar que es propietario de su trabajo.

– El compromiso de los empleados
Comprometer a los trabajadores con la actividad que realizan en una organización, con sus objetivos y su visión, no necesariamente significa implantar una serie de imposiciones. Es hacer que interioricen los objetivos en todas sus dimensiones, facetas y matices.

– El reconocimiento y la recompensa
El nuevo modelo gerencial de las organizaciones estimula a las empresas a sensibilizarse con la búsqueda de un programa que suponga distintas formas de reconocimiento. El reconocimiento al trabajo bien realizado; la atención, estudio y, si es factible, la implantación de ideas novedosas, son detalles que el nuevo enfoque de la calidad no deja escapar. Las instituciones que han adoptado el modelo de la calidad total incluyen un programa de estímulos y recompensas en sus costos. Están convencidos de que incurrir en estos gastos es una forma de alcanzar logros y compromisos por parte de los trabajadores.

– El adiestramiento
La motivación y la formación son esenciales para ayudar a los trabajadores a comprender su papel en la satisfacción de los usuarios/clientes. El éxito a largo plazo puede garantizarse de esta forma. No es la amplitud de lo que se enseña necesariamente lo más importante, sino qué se enseña.

– El enfoque al cliente
Este modelo de negocios comienza con el enfoque al cliente y termina con su satisfacción.
El objetivo de una organización, enfocada al cliente por medio de la calidad total, es potenciar y conservar a sus clientes, así como atenuar la diferencia entre lo que esperan y reciben de ella. Cuando las organizaciones comprendan que el cliente es la persona más importante en cualquier negocio, que dependen de él, que es su objetivo, que no se relaciona con la afirmación según la cual el cliente siempre tiene la razón, que no es una interrupción al trabajo y que no se le está haciendo un favor al atendérsele, entonces se estarán dando los primeros pasos en busca de la calidad.

– La planificación estratégica
La planificación estratégica implica el análisis para determinar la estrategia y las acciones para su puesta en práctica, así como la asignación de recursos para lograr un objetivo.
Dicha planificación es un ingrediente clave en la GTC, pues su concepción supone la perfección, la posición ventajosa, la minuciosidad, la ingeniosidad, la habilidad, la acción integrada y la orientación económica. Cuando se está enfocado hacia la calidad total, el ejercicio de planeación vincula aspectos técnicos y humanos en busca del logro de los objetivos.

– El cambio y la gestión de los procesos
El cambio afecta a todos los ámbitos de la sociedad: la política, las costumbres, la religión, la familia y, desde luego, las empresas. Cuando una organización decide realizar una gerencia a partir de la calidad, el proceso de cambio se convierte en un proceso de mejora continua. El cambio debe gestionarse conjuntamente con el rediseño de los procesos. Las mayores dificultades para la reingeniería de los procesos, se encuentran en los factores personales y culturales.

– El benchmarking
Éste es un proceso estructurado y continuo en el que se evalúan de forma sistemática los productos, servicios y procesos de trabajo de instituciones líderes o de excelencia similares, con el fin de incorporar sus prácticas y experiencias a la organización para perfeccionar la calidad de su trabajo. Dichos líderes pueden o no pertenecer al mismo sector. Una vez analizada la diferencia que separa a la empresa de las prácticas de estas instituciones, se debe estudiar su posible asimilación o integración a los objetivos y planes de perfeccionamiento.10 Es una de las técnicas más importantes que se aplican para solucionar problemas e introducir mejoras en las instituciones.

– El diseño de productos y servicios
El nuevo modelo de gestión empresarial contempla en el diseño de sus pro- ductos y servicios los siguientes aspectos: se diseñará a partir de la identificación de las necesidades de los clientes/usuarios; así como se reevaluarán sus requerimientos mediante la ejecución de investigaciones sistemáticas; se involucrará en el proceso de diseño a los trabajadores que se encuentran en contacto directo con los usuarios y se reconsiderará la capacidad de respuesta de la organización ante cada nuevo requerimiento. El factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es sobrepasar las expectativas que el cliente tiene res- pecto a éste.

– La recolección de datos y su análisis
Por definición, el mejoramiento continuo está orientado hacia la elevación permanente de los niveles de existencia de la organización. Para ello hace falta que ésta se evalúe constantemente. En este propósito es insoslayable la utilización de datos que indiquen cómo se comporta la empresa. La recolección de datos y su análisis no debe convertirse en ningún momento en un complejo de estadísticas y datos inútiles. Si no hay control, no puede haber evaluación y si esto no se hace nunca se sabrá hacia dónde se deben orientar los esfuerzos, cómo manejar sus recursos o dónde o cómo invertir, ni se llegarán a alcanzar los resultados que se aspiran y pueden alcanzar. Como puede observarse, cada uno de estos componentes abarca múltiples aspectos que por su extensión, complejidad e importancia resulta imposible desarrollar en esta contribución.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GERENCIA TOTAL DE LA CALIDAD

A continuación se citarán algunos de los principios básicos que sustentan la filosofía de la GTC (Ponjuán Dante G, comp. Gestión de la calidad total. Curso del Diplomado de Servicios de Información. La Habana: IDICT, 1997:1-44):

– La atención a los requerimientos de los usuarios/clientes
Es el fundamento primario de la filo- sofía de la calidad, meta prioritaria clave para la supervivencia y el crecimiento de la organización.

– El mejoramiento continuo
Es el principio rector del trabajo de las organizaciones que aplican la GTC. Dichas entidades se orientan al aprendizaje y de- penden cada vez más de la competencia y creatividad de sus componentes.
– El trabajo en equipos y grupos Es el vehículo fundamental para el planeamiento y la solución de problemas.

– Las relaciones abiertas
La transparencia de la comunicación entre sus miembros, a todos los niveles, es una condición esencial para el éxito.

El tratamiento de aspectos tales como la evolución de los paradigmas gerenciales durante el presente siglo, la organización de las empresas modernas, la gestión de los recursos humanos en el nuevo modelo de administración, la evolución histórica de la gerencia de la calidad hasta su etapa actual de desarrollo: la gerencia total de la calidad, así como de sus componentes fundamentales y principios básicos, facilita la comprensión de los cambios ocurridos en materia de administración empresarial en general y de gerencia de la calidad en particular durante las últimas décadas. Si esto se ha logrado, se habrá cumplido el objetivo del presente trabajo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Duarte MB. Evaluación, TQM y biblioteca. La calidad total como objetivo estratégico de la gestión bibliotecaria. En: Actas de la Jornada Técnica Española de Documentación Automatizada (DOCUMAT’94). Gijón: Universidad de Oviedo, 1995:279-85.
2. García-Morales HE. Gestión de calidad y sistemas de gestión integrada de la documentación. En: Actas de La Jornada Técnica Española de Documentación Automatizada (DOCUMAT’94): Gijón: Universi- dad de Oviedo, 1995:349-55.
3. Brito Quintana P, Campos F, Novick M. Gestión de recursos humanos en las reformas sectoriales en salud: cambios y oportunidades. Washington DC: OPS, 1996: xi-xiv, 23-9.
4. Boyer R. La flexibilidad del trabajo en Europa. Madrid: Ministerio del Trabajo y la Seguridad Social, 1987.
5. Stanckiewicz F. Las nuevas estrategias de las empresas frente a los recursos humanos. El post taylorismo. Buenos Aires: Humanitas (s.a).
6. Coriat B. Penser á I envers. Paris: Burgois, 1991.
7. Blanton GA, Endres AC. The evolution of quality management within telecommunications. IEEE Commun 1994;32(10):26-34.
8. Kelada JN. Is reengineering replacing total quality? Qual Prog 1994;(12):79-83.
9. Bennis W, Nanus B. Leaders: the strategies for taking charge. New York: Harper and Rom, 1985:92.
10. Domínguez Bedagor P. Desarrollo de directivos en el marco actual de la gestión empresarial. Alta Dirección 1995;30(179):3.

(*) 1Licenciada en Información Científico-Técnica y Bibliotecología. Departamento Servicios Especiales de Información. CNICM.
2Licenciado en Información Científico-Técnica y Bibliotecología. Departamento Recursos de Información.

Fuente: http://es.scribd.com/doc/7227360/Articulos-Gerencia

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