La estrategia competitiva en las Pymes

Todo estudioso del comportamiento empresarial, de la ciencia administrativa con todos sus tópicos, alcance, así como de su principal actor que es la empresa, no pueden eludir a un sector que es muy representativo en los países, especialmente en el que nos corresponde Venezuela.

De aquí, la importancia de adentrarnos en ellas, dado a que actualmente afrontan serios problemas de sobrevivencia , operatividad, consecuencia de un Gobierno que ha incidido significativamente en su productividad, más cuando éste se ha declarado socialista y ha dado paso a normativas, leyes, acciones que a muchas ha afectado seriamente.

En esta oportunidad concretamente nos detenemos en el análisis e importancia de de la estrategia competitiva, lo que representa, su alcance y repercusiones.

Consideraciones, generalidades

La Cátedra de Tópicos Gerenciales Modernos y de Comportamiento Organizacional, del Programa de Postgrado en la especialidad de Gerencia de la Calidad y Productividad del Área de Postgrado de Faces de la Universidad de Carabobo, mantiene activas sus líneas de investigación en todo lo concerniente al comportamiento, rol, que las empresas de la región vienen realizando, de manera específica las Pymes, a fin de tratar de evaluar su realidad actual en donde están sus principales barreras, obstáculos, que le impiden lograr sus objetivos, todo ello con el fin de proporcionar a los participantes, los conocimientos básicos y herramientas que conlleven a dar paso a soluciones que rescaten su operatividad.

Al analizar este tema en talleres presénciales que se realizan, se ha llegado a comentar, cómo algunos señalan que la estrategia competitiva es el resultado de un proceso de planificación estratégica, el cual está más o menos difundido en las grandes empresas. En el caso de la pequeña empresa resulta abstracto hablar de valores, misiones y objetivos estratégicos, pues ello no proporciona mayores indicaciones sobre lo que se debe producir y en qué cantidades o sobre cuáles, son las tareas que se deben llevar a cabo para soportar la estrategia competitiva de la empresa; en fin, no proporciona herramientas para saber cuáles son las prioridades, cuáles son los criterios de competitividad de los mercados en los que se opera, o se desea operar, y cómo inciden estos criterios en el sistema de producción de la empresa.

El gerente de una PYME necesita un concepto de estrategia competitiva que, por lo menos, contenga los siguientes elementos:

• Una definición de la misión de la empresa.
• El menú de objetivos jerarquizados de la estrategia.
• La estrategia de mercado.
• La estrategia de manufactura.
• Los criterios de competitividad de los mercados meta.

Todos estos elementos están interrelacionados y constituyen una red dinámica; así es que si se produce un cambio en alguno de ellos, el resto también se verá afectado. Esto obliga a evaluar las respectivas consecuencias, para así concederle a la estrategia competitiva el carácter de proceso que ella reviste.

Una definición esencial para cualquier empresa que desea concentrar sus recursos y esfuerzos en aquellas actividades y mercados que les resultan más convenientes, es la relativa a su misión. La misión no sólo define el negocio (o los negocios) en los que se actúa, o se ha decidido actuar, sino que constituye un instrumento básico para la comunicación tan ansiada y solicitada normalmente por los diferentes gerentes y empleados de la organización.

El concepto de la misión de la empresa encierra características muy importantes. Por un lado, define la razón de ser de la organización, más allá del implícito propósito de “hacer dinero”, señalando, aunque de manera general y temporal, lo que se “debe” hacer. Por lado, la misión recoge (de alguna manera) los “valores” de los principales actores de la empresa: accionistas, directivos, gerentes y trabajadores.

Existen diversas metodologías para alcanzar la definición de la misión en una empresa. Una de ellas, propuesta por Abell (1980), señala que es muy importante para los gerentes de las diversas áreas funcionales conocer las respuestas a tres preguntas básicas:

• ¿Quiénes son los clientes?
• ¿Qué necesidades serán satisfechas?
• ¿Con qué alternativas tecnológicas se satisfarán esas necesidades?

Definir la misión de una empresa, a partir de las preguntas anteriores, ayuda a no cometer alguno de los dos tipos de errores más frecuentes: la miopía y la sobre-diversificación. El primer tipo de error ha sido ampliamente destacado en la literatura e impide a la organización, aprovechar oportunidades de su ambiente para los cuales dispone de habilidades. Por ejemplo, poseedora de determinada tecnología, puede utilizarla para elaborar otros productos, distintos a los fabricados normalmente, que vayan a satisfacer nuevos clientes (mercados) o necesidades adicionales. Pero, una empresa que se limite a garantizar la fabricación sólo para los planes de mercado y ventas, no contará con la eventual arma competitiva que le puede significar el dominio tecnológico en el área de producción.

La sobre-diversificación -por el contrario- puede conducir a diluir los esfuerzos y recursos en una heterogénea mezcla de productos y tecnologías, poniéndole a la gestión de productos, tareas contradictorias con infraestructura y con los proce¬sos productivos disponibles. Así, un gerente de producción puede estar sometido a la presión de producir al más bajo costo posible (para responder a un presupuesto sancionado con tal propósito) y, al mismo tiempo, a satisfacer demandas puntuales de especifica¬ciones de productos que se deben elaborar con la misma planta, pero hechos a la medida del cliente.

Una vez que se ha definido claramente la estrategia competitiva de la empresa, le corresponde a la gerencia, adelantar las tareas propias para su puesta en marcha. Mientras en la fase de formulación estratégica, es posible apoyarse en instrumentos técnicos y análisis cuantitativos, complementados con una buena dosis de intuición, en la fase de implantación los retos gerenciales se centran en la habilidad para ejecutar las tareas establecidas en el diseño de la estrategia.

La PYME puede mate¬rializar sus ventajas de flexibilidad y agilidad en relación con las grandes empresas. Las menores dimensiones, en cuanto a trabajadores y unidades organizativas, pueden facilitarle a los dueños-gerentes la comunicación rápida de las labores que deben ejecutarse para cumplir con los objetivos estratégicos.

Mantener el ritmo, las secuencias y las prioridades que conduzcan al logro de dichos objetivos es una de las funciones indelegables de la dirección de las empresas, para lo cual es necesario disponer de un sistema de información sencillo, que permita detectar oportunamente cuando hay que introducir cambios en la implantación de la estrategia. Si, por ejemplo, el objetivo estratégico es mantenerse con las dimensiones de una PYME, y los criterios de competitividad prevalecientes en los mercados meta son los tiempos de entrega de los pedidos y el cumplimiento de especificaciones (calidad de concordancia), será muy conveniente llevar un registro estadístico del porcentaje de pedidos satisfechos dentro de los plazos de entrega prometidos y con la calidad requerida por los clientes. La diferencia entre las metas y logros sugerirá, si vale la pena introducir cambios en el ritmo impuesto a las tareas contempladas en la estrategia, así como en la secuencia y en las prioridades de la empresa.

Cuando la estrategia competitiva de la organización implica un crecimiento en sus dimensiones, los requerimientos de información se centrarán en registrar y evaluar los avances obtenidos en cuanto a número de trabajadores, cantidad de clientes, porcentaje de mercado, entre otras variable que miden dicho crecimiento.

Como toda estrategia, al iniciarse su implantación, ella estará sujeta a desviaciones entre lo que se puede hacer y lo que estaba previsto hacer. Es responsabilidad de la gerencia, determinar si las desviaciones son de tal magnitud que obliguen a modificar la estrategia, para lo cual es menester determinar cuáles son las causas de esas desviaciones, con el objeto de determinar si son o no controlables.

Uno de los hábitos que es necesario erradicar de las pequeñas y medianas empresas, es el de pretender cambiar la estrategia ante el primer obstáculo que se presente al llevarla a la práctica. Antes de cambiar la estrategia debe intentarse la superación de los obstáculos con creatividad. Por supuesto, cuando estos son insalvables, es obligatorio reformular la estrategia e instrumentar un plan de contingencia. Es, en esos momentos, cuando más se aprecia en las empresas, la guía que proporciona un adecuado liderazgo.

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Fuente:

*Notas de las Cátedras de Tópicos Gerenciales y Comportamiento Organizacional, Aula Virtual, Área de Postgrado de Faces, Programa de Gerencia de la Calidad y Productividad

(*) Exatec, Docente.

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