La multicanalidad

Durante los últimos meses, y más debido al impacto generado por el incremento del comercio electrónico en las ventas de productos de gran consumo, se han multiplicado las iniciativas para vender con nuevas formas y en nuevos canales. Pero no todo vale. Es necesario plantearse diversas preguntas antes de implantar nuevas estrategias que impactarán en el modelo de negocio final.

Desde hace años venimos observando cómo se han multiplicado las iniciativas para poder vender de más formas y en más canales: marcas que venden a través de redes sociales, marcas que han puesto en marcha o han lanzado canales de venta propios, agregadores y actores de última milla que apuestan por dark stores para la venta directa al consumidor, el refuerzo de los modelos de suscripción, etc. En este contexto, probablemente el concepto de omnicanalidad ya se queda corto para poder contener todas las formas existentes de llegar al cliente final.

Ante este nuevo escenario, anticipamos que el espacio central que el retailer tenía hasta ahora cambiará en función de la idiosincrasia del producto comercializado. Así, aquellos retailers centrados en la comercialización de productos que, de forma individual y en esencia, ya cubren una necesidad completa, se enfrentan a una reinvención cuasi obligatoria. Y si esos productos además tienen una recurrencia o repetición baja, esa necesidad es todavía más imperativa. Este es el ejemplo de los bienes de consumo durables, en el que un producto cubre una necesidad y los ciclos de vida son muy largos. ¿Cuál será, o debería ser, el papel del distribuidor (que hasta ahora era el ‘contacto’ entre la marca y el cliente) en este negocio? ¿Qué activos de diferenciación puede aportar?

En el nuevo escenario, donde el concepto de omnicanalidad ya se queda corto, el espacio central que el ‘retailer’ tenía hasta ahora cambia en función de la idiosincrasia del producto comercializado

Entendemos que en sectores donde es necesaria una mayor opción de productos para cubrir una única necesidad (como, por ejemplo, la alimentación) y en los que además la recurrencia de uso es mayor, se enfrentan a esta disyuntiva con mucho más margen de maniobra. Aun así, no deben huir de esta reflexión, porque incluso en estas categorías y productos el rol del ‘intermediario’ estará cada vez más en entredicho. En este punto es importante recordar, aunque resulte una obviedad, que más canalidad no significa aumentar el tamaño y el número de consumidores de una categoría. Mayor canalidad significa mayor complejidad para el consumidor y mayor reparto de las cuotas de venta.

Una de las consecuencias más visibles de la pandemia ha sido la explosión del canal digital en gran consumo. Se estima que el e-commerce en este sector ha crecido durante el año 2020 el equivalente a nueve años de crecimiento sostenido a ritmos anteriores.

A simple vista puede parecer que nunca antes las marcas lo tenían tan bien para ‘huir’ de la dependencia de la distribución alimentaria, y seguramente hay una gran parte de verdad en este hecho, pero esta diversidad de opciones llevará a las marcas a tener que decidir en qué canales les interesa estar y cómo tienen que posicionarse en ellos. Aquí la máxima de “mis problemas también son los problemas de la distribución, y viceversa” resulta significativa. Margen, fidelización, recurrencia, volumen, diferenciación, amortización… son problemas de ambos ‘bandos’ (del distribuidor y del fabricante) con lo que podríamos decir que cada vez se necesitan más los unos a los otros.

Volumen y margen

Actualmente, la multiplicidad de opciones pone sobre la mesa la necesidad de interiorizar que el canal que puede traer más volumen no es necesariamente el que más margen da. Significa valorar que entrar en un canal o colaborar con un actor puede beneficiar o perjudicar mi posición de valor y aportar complejidad a la vida de los consumidores. Pasa por entender que existen actores a los que de forma natural y por filosofía puedo acercarme, mientras que colaborar con otros quizás penaliza el posicionamiento. Por tanto, se plantea una disyuntiva relevante que antes no existía: lo que puedo hacer no es necesariamente lo que debo hacer.

Es necesario valorar que entrar en un canal o colaborar con un actor puede beneficiar o perjudicar la posición de valor y aportar complejidad a la vida de los consumidores

Colateralmente a decidir dónde estar, es necesario repensar con qué propuesta de producto/servicio se debe estar (tanto por interés propio de la compañía como por probable exigencia de aquellos canales que quieran trabajar conjuntamente) y a qué tipo de clientes no vamos a dirigirnos.

Este aspecto es crítico, porque es desde esa filosofía y posición de valor sobre el que tiene que estructurarse el modelo de negocio. En este sentido, las marcas de la distribución han dado pasos agigantados, situándose como referentes claros de un posicionamiento que consigue cada vez un mayor número de simpatizantes. Bien sea por su posición acerca del concepto local, como por su explotación de lo bío o su trabajo en el eje de valor del ‘bajo coste inteligente’, con muchas marcas ganando espacio mental (y económico) entre los consumidores. Paradójicamente, si nos acercamos a canales donde la filosofía no es relevante y tan solo prima la eficiencia logística y el precio, nuestro producto y marca se banalizará de tal modo que no será necesaria para el canal en concreto.

Entonces, ¿debemos empezar a pensar en oferta de producto por retailer? ¿El futuro pasará por especializarse en una tipología única de cliente? Es necesario plantearse estas preguntas antes de llevar a cabo nuevas estrategias que impactarán en el modelo de negocio final. Para ello, una vez más recuerden: mi problema es el problema de la distribución, al mismo tiempo que su problema es el mío.

Foto de Mikael Blomkvist en Pexels

Antonio Flores

CEO de Loop New Business Models

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