Las conversaciones difíciles: ¿tienen salida? (*)

Con más frecuencia de lo deseable, en casa, en el trabajo y en la calle, se enfrentan las personas a situaciones que resultan complejas de administrar.

Pedir un aumento de sueldo, empezar o terminar una relación, despedir a un empleado, enfrentarse con una conducta irrespetuosa, pedir disculpas, decirle al vecino que el ladrido constante de su perro es insoportable, pueden ser ejemplos de temas que se hacen difíciles de tratar. Muchas personas se sienten vulnerables, expuestos, cuestionando qué van a pensar los otros de ellos, etc.

Como si esto no fuera suficiente, la persona con la que hay que hablar, puede agregar alguna dificultad adicional, sobre todo si es una persona que se quiere, se respeta y/o de la que se depende erárquicamente.

Estas situaciones aumentan los niveles de ansiedad, generan temor y mantienen en vela unas cuantas noches pensando qué hacer: ¿se debe o no decir lo que se tiene que decir?

Antes de tener una conversación difícil con otro, la dificultad primero se tiene internamente. A partir de la pregunta mencionada anteriormente, la persona comienza a ensayar diferentes escenarios en su mente con un realismo casi sorprendente.

Lo que empieza con una duda, ¿termina con otra duda? ¿y después qué? ¿qué va a pasar?

Las conversaciones difíciles, enfrentan a un dilema que no tiene respuesta fácil. La conveniencia y el momento indicado de mantener una conversación que resulta tan difícil, será variable según el caso, dependerá de diferentes factores que se tienen que ponderar y los resultados -por lo general- son una gran interrogante. Lo cierto es que las conversaciones difíciles son parte de la existencialidad de la vida y siempre serán un desafío. Algunas de ellas convendrá evitarlas en pos de un bien mayor; otras no habrá más remedio que afrontarlas.

En este caso, el punto central es el «cómo»: ¿cómo hacer para tener una conversación por más difícil que sea, sin perder de vista el objetivo y cuidando a la vez la relación? ¿cómo hacer que las emociones nos jueguen a favor y no una mala pasada? ¿cómo hacer para terminar una conversación difícil con una sensación de autoestima mejorada, entre los interlocutores? ¿cómo hacer para que las personas se sientan cada vez más confiadas de poder manejar asertivamente las próximas conversaciones difíciles? ¿cómo hacer para que las conversaciones difíciles sean cada vez menos difíciles? ¿cómo comunicarse bien cuando se mantiene una conversación intercambiando correos electrónicos, chatear, o a través de mensajes telefónicos escritos (siendo necesario destacar que estos tres últimos tipos de comunicación carecen de lo paraverbal (volumen, entonación, ritmo, modulación, pausas, etc.) que facilita una mejor comprensión del sentido y ánimo de lo expresado?

El modelo desarrollado por los especialistas en este interesante tema, Bruce Patton, Doug Stone y Sheila Heen (miembros del Proyecto de Negociación de Harvard) y que en CMI internacional Group y el Centro de Integración y Aplicación de las Nuevas Ciencias de la Conducta, complementa los aportes de las más modernas corrientes de la Psicología, ofreciendo un marco práctico e innovador diseñado para brindarle a las personas y las organizaciones nuevas herramientas para desarrollar sus habilidades omunicacionales de modo de manejar sus conversaciones más difíciles, efectiva y eficientemente y así
transformarlas en conversaciones productivas para todas las partes. Este modelo sostiene que no importa el contexto ni el tema, las cosas que hacen que las conversaciones difíciles sean difíciles, son las mismas.

Plantea además este modelo que todas las conversaciones difíciles comparten una misma estructura a la que denomina: «Tres en una». Es decir, cada conversación difícil no es sólo una conversación, sino tres conversaciones en una.

El inconveniente se da en tres niveles:

1. La conversación de qué pasó: tiene que ver con la sustancia, con quien dijo qué, a quién, cuándo y dónde. Esta conversación es en la que gastamos la mayor parte del tiempo en nuestras conversaciones difíciles, concentrándonos en quien tuvo la culpa de lo que pasó, tratando de adivinar las intenciones ajenas cuando se dijo tal o cual cosa, peleando con alma y vida por ver quién tiene la razón y viendo las cosas desde un solo ángulo, sin darnos cuenta que esa manera de ver las cosas es una manera de no ver
otras cosas.

2. La conversación de las emociones: las conversaciones difíciles no tratan sólo de razones sino que implican emociones. Sin dudas, que resolver un problema es más sencillo que hablar de emociones, sobre todo en contextos donde la emocionalidad parece ser incompatible con la racionalidad y la
productividad (como suele ocurrir en el ambiente laboral y entre herederos con algún resentimiento o competencia). Pero, cuando las emociones son parte central del problema, tratar de dejarlas fuera de la conversación es imposible; se pierde la esencia y se demora la solución.

3. La conversación de identidad: versa sobre qué dice esta conversación acerca de alguna de las personas involucradas. Tiene que ver con el factor humano implicado, creer ser o hacer creer que son. Siempre que una conversación resulta difícil es porque de alguna manera toca significativamente a los individuos, cuestiona el fuero más íntimo y en el proceso de una conversación difícil, la aparición de estos cuestionamientos hace perder el equilibrio. En cada uno de estos niveles, se hace de manera
espontánea (automática), lo que sale fácil, que, por lo general, contribuye a que las conversaciones difíciles sean más difíciles de lo que debieran ser y sus consecuencias… terminan siendo más dañinas para las relaciones significativas de las personas.

(*) Este escrito es motivado a que estoy asistiendo como participante en el Curso de Formación de Facilitadores de Ceujap, conducido por la Prof. Maritza de Gudiño y una de las lecturas está identificada con el siguiente título: «Enseñar conversaciones difíciles en empresas» de Patricio Nelson.

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