Proyecto (parte V de VI): fase ejecución

Este es el quinto de una colección de seis artículos donde en forma muy simplista y resumiendo al máximo, se pretende explicar en forma generalizada, la secuencia de eventos, más resaltantes, que van desde el inicio hasta el post mortem de cualquier Proyecto. Si quieren profundizar, es mucha la literatura asociada a la Gerencia de Proyectos, con especial énfasis, en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge, con 42 procesos y 9 disciplinas) del Project Management Institute.

Fase Ejecución:

Esta es la fase más larga, compleja y crítica dentro del Ciclo de Vida de un Proyecto. Realmente se requerirían hojas y hojas para desarrollar esta fase, sin embargo trataré de simplificar al máximo y mencionaré algunos puntos que se desarrollarán en otros artículos.

Tal como en un concierto de música clásica, todos los músicos, los patrocinantes, los familiares y el publico, todos preparados y atentos, esperando que el director de la orquesta tome la batuta e inicie los movimientos armónicos de sus manos para que comience el espectáculo.

Ya estamos listos para enfrentarnos al reto, a estas alturas del juego, tenemos un menú claramente definido y disponemos de todos los ingredientes, el paso a seguir es comenzar a preparar el banquete.

Ahora bien, se convierte desde el punto de vista técnico, en una tarea relativamente sencilla el ejecutar un Proyecto que ha pasado, por la fase definición y la fase inicio (formalización de las reglas de juego). Tan pronto inicia la fase ejecución, pudiéramos (no necesariamente), observar un claro defasaje entre las expectativas Funcionales y la ejecución real del Proyecto, defasaje que se va achicando a medida que se avance en él.

Desde el punto de vista del equipo de trabajo, la etapa del Ciclo de Vida del Proyecto que más está propensa, inevitablemente, al conflicto, la incertidumbre y la ambigüedad, es precisamente la fase ejecución (etapa de alto riesgo). En este tramo del Ciclo de Vida, el personal que conforma el equipo del Proyecto se encuentra bajo presión, ya que ahora es cuando salen a flote todos aquellos errores de Gerencia, Planificación y Diseño que no fueron contemplados en las fases anteriores, errores que necesariamente se tienen que resolver, junto con todos aquellos problemas técnicos que salen de la nada.

Realmente la presión para alcanzar el fin del Proyecto es intensa. Cada vez que se vislumbra un problema, viene inmediatamente a la mente todas aquellas horas que se dedicaron a las dos primeras fases del Ciclo. Cada problema que surge, representa en si mismo, una justificación importante de la necesidad de las fases anteriores.

Aún habiendo cumplido cabalmente con las dos fases anteriores, siempre surgen contratiempos, un vehículo indispensable para prevenirlos y contrarrestarlos es la Retroalimentación. Sin ésta, el Gerente de Proyecto solo dispone de su habilidad persuasiva, para obtener información sobre el status del Proyecto, en pocas palabras, ante las posibles preguntas de un Directivo o Gerente ¿y cómo está el Proyecto?, ¿se cumplirán las fechas?, ¿todo marcha sobre ruedas?, no sabría con precisión que está ocurriendo y lógicamente perdería el control.

La información proveniente de la Retroalimentación, puede ser positiva, negativa o simplemente normal (Planificación = Ejecución), indiferentemente del contenido de la retroalimentación recibida, el Gerente de Proyecto debe comunicarle el status del Proyecto, no solo a sus supervisores y el patrocinador, sino también a su equipo de Proyecto.

El establecer un clima propicio para la Retroalimentación a todos los niveles del Proyecto, la evaluación de la misma, las posibles correcciones y el registro histórico, tanto de la retroalimentación como de las posibles correcciones, es lo que conforman en líneas generales y en forma simplista, el Sistema de Control que acompaña al Gerente de Proyecto desde la primera fase del Ciclo de Vida.

Su complejidad y criticidad, por lo general proviene de factores como: el número de áreas involucradas, la especialización, diversidad de disciplinas, numero de subproyectos, interrelaciones de los equipos de trabajo, consideraciones especiales relacionadas con el equipamiento, en fin, son muchos los posibles focos de problemas que circunscriben a todo Proyecto. Muchos de estos se pueden evitar y controlar a partir de una buena Planificación de Detalle, pero hay una gama de posibles problemas, que no son tan fáciles de predecir y así encontramos: empatía, trabajo en equipo, fortalezas y debilidades, auto-control, auto-confianza, adaptabilidad, liderazgo, manejo de conflictos, así como también, la correcta comunicación (flujo de información) y la negociación.

Evidentemente, son muchas las causas y los conflictos que pueden surgir, pero animo, no se desanime, aférrese a sus aliados, la planificación, la retroalimentación, el entrenamiento, la unidad de control, sus líderes de área y nunca, pero nunca, deje de ver el bosque y verá que un buen porcentaje de conflictos nunca llegarán.

Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte VI de VI): fase culminación y entrega del proyecto, análisis post mortem

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