Calidad y Liderazgo

“Según la última encuesta ejecutiva realizada
por The Korn/Ferry Institute, el 75 por ciento de
los líderes corporativos cuestionan si sus
equipos de altos ejecutivos poseen la combinación
adecuada de destrezas para generar crecimiento
para las compañías y buscar nuevas
oportunidades globales”.

Ana Dutra, Editor C&D

Los expertos en efectividad organizacional han reconocido, de acuerdo a los resultados de sus investigaciones, que todo proceso de producción de bienes y servicios presenta variaciones. Los directivos encontraron que al establecer puntos de medición a lo largo del proceso se puede monitorear el avance para controlar e inclusive predecir el resultado final.

La experiencia ha demostrado que es casi imposible producir dos piezas idénticas; sin embargo, el rango de variabilidad puede ser tan pequeño que es posible producir piezas homogéneas a la vista del consumidor final.

En esta realidad se determina que si se vigila y se interviene el proceso productivo, se puede controlar la variación en el resultado final. Basado en esta perspectiva, la calidad se orienta a controlar el proceso productivo para mantener el resultado entre dos límites preestablecidos en la tolerancia: el máximo y el mínimo; lo que se salga de tal rango ha de considerarse intolerable, inadmisible.

La gestión de la calidad sigue siendo una herramienta de control, que cada día se ha tornado más sofisticada, por lo cual las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos la delegan primero a un grupo de expertos, que están en capacidad de identificar los puntos críticos de control y las especificaciones por cumplir.

La calidad del proceso recae en el recurso humano que trabaja directamente dentro del proceso productivo y no en los equipos de alta gerencia, por lo cual surge el término de autocontrol que termina caracterizando a los equipos de labor autónomos de alto desempeño.

Los esquemas de aseguramiento de calidad requieren la responsabilidad directa de la alta dirección, por medio de un estilo de liderazgo visible y profundamente comprometido, pues lo que apenas se delega es… la misión (garantizar la calidad), pues la responsabilidad no puede eludirse, sólo compartirse, pero la realidad es otra.

Ana Dutra, consejera delegada de Korn/Ferry Leadership and Talent Consulting, dijo:«Dado que la economía global pasa a un terreno más estable, es cada vez más importante para las organizaciones considerar cómo sus estrategias de liderazgo y talento respaldan sus estrategias empresariales».

Esta acreditada organización tendente a evaluar el compromiso de los altos equipos directivos, ha realizado investigaciones para valorar la realidad de la efectividad organizacional. Entre las preguntas que figuran en los instrumentos de investigación están las siguientes: ¿Tienen las organizaciones a los líderes adecuados en los cargos adecuados? ¿Están mirando al futuro e identificando y desarrollando rigurosamente su línea de liderazgo de próxima generación?
Éstas son cuestiones estratégicas a nivel del comité de alta dirección. La encuesta muestra que hay un importante trabajo que realizan en el desarrollo de destrezas de liderazgo.

En la encuesta realizada a nivel mundial en los países de alto desarrollo, el 52 por ciento de los ejecutivos encuestados dice que sus compañías necesitan adquirir -¡al menos!- un ápice de nuevo talento o invertir en más esfuerzos de desarrollo de talento para sus ejecutivos. En torno al 23 por ciento va más allá, diciendo que sus compañías necesitan una revisión en el talento de alto nivel.

Cuando se pregunta si una falta de talento interno llevó a sus compañías a posponer -abandonar- cualquier acción potencial en los dos últimos años, el 73 por ciento respondió afirmativamente, abarcando fusiones y adquisiciones (6 por ciento), expansión de mercados geográficos (11 por ciento) y lanzamientos de productos (6 por ciento), así como múltiples iniciativas (32 por ciento).
En cuanto a la planificación de sucesión, casi la mitad (45 por ciento) informa de que sus compañías están comprometidas a crear una línea de talento sólida e identificar un talento de alto potencial en sus organizaciones. Pero el 37 por ciento cree que no hay motivo alguno para los nombramientos y promociones de ejecutivos.

El 45 por ciento de los ejecutivos dice que sus compañías identifican regularmente áreas de desarrollo como parte de sus procesos de revisión de rendimiento y han desplegado programas de desarrollo estructurados para todos los niveles de empleados. Otro 40 por ciento dice que sus compañías identifican áreas de desarrollo para los empleados, pero informan que el seguimiento es «débil e inconsistente».

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