Contribuciones al análisis de la alineación de la estrategia en el contexto organizacional

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El funcionamiento de las organizaciones está ligado al cumplimiento de restricciones de recursos, por lo que los diferentes procesos que las componen deberían ser frecuentemente objeto de análisis para la mejora y proponentes de iniciativas que propendan por la excelencia en su quehacer.  

Son muy diversos los procesos que dentro de una organización (empresarial o no) son susceptibles de análisis y mejora. Uno de esos procesos es el de direccionamiento estratégico, y más concretamente, la manera en que se alinea la estrategia general de la organización con la de los procesos (o áreas) particulares. Para entender la importancia de esa alineación, se ofrece la siguiente analogía: los procesos hacen las veces de ramas de un árbol que se nutren con el alimento que les llega a través del tallo. Si las ramas estuviesen apartadas del suministro proveniente del tallo, morirían, y si tallo no contara con la presencia de las ramas para la producción de frutos y la fotosíntesis, tendría el mismo destino. Todos funcionan como una unidad. Entendamos el árbol como la organización, las ramas como los procesos que la componen y, el alimento, como la estrategia que les da vida. Si cada rama tuviera una propia forma de alimentarse y no tuviera relación con las demás, no podría hablarse del sistema llamado árbol y, de igual modo, si cada proceso tuviera una estrategia desligada del resto, no podría hablarse de una unidad llamada organización.

Este manuscrito pretende contribuir elementos desde el pensamiento “blando” al análisis de las desalineaciones que pueden existir en las estrategias de actuación implementadas por diferentes procesos de una organización, entendiendo que esos procesos pueden incluso estar en cabeza de grupos de interés externos; con el objetivo de que puedan ser identificadas y posteriormente eliminadas. Para este fin, se usará como ejemplo el caso del Programa Gestión Tecnológica de una universidad pública en Colombia.

En la literatura científica pueden encontrarse modelos bajo los cuales se aborda la estrategia de cierta organización para hacer una evaluación, cualitativa o cuantitativa, de la alineación de ella con otros elementos de la misma. Por ejemplo, Seman & Salim (2013) y Dhaliwal et al. (2011) analizan la alineación de la estrategia corporativa con el departamento de tecnología. Otros, abordan la alineación de procesos (o áreas) entre sí. Algunos modelos se muestran en la tabla 1.

Tabla 1. Modelos para análisis de la alineación estratégica
Tabla 1. Modelos para análisis de la alineación estratégica. (Click en tabla para ampliar)

Los dos primeros modelos se relacionan con las dimensiones clásicas en las que se manifiesta la estrategia: misión, visión, valores; y proponen métodos basados en la descomposición de la estrategia organizacional en términos de esas dimensiones y en la utilización de herramientas como diagramas de problema, lógica booleana y software para llegar a determinar la alineación entre los procesos entre sí o entre ellos y la estrategia global de la organización. Si bien es cierto que las dimensiones mencionadas son un referente que no debe olvidarse a la hora de estudiar asuntos relacionados con la estrategia, es cierto también que un análisis de alineación estratégica en el contexto organizacional puede quedarse corto si sólo contempla lo consignado en la misión, visión y valores; debido a que la multiplicidad de labores que tienen lugar allí puede no verse bien representada en una redacción tan corta. Además, por tratarse de una organización, es probable que procesos que la componen compartan muchas de las características de su misión, visión y valores, pudiendo ocurrir que, por ejemplo, dos áreas parezcan estar muy bien alineadas a la luz de sus declaraciones y aun así sufrir ineficiencias generadas por falta de entendimiento y acciones coordinadas.

El tercer modelo, si bien considera la alineación como una interacción entre dimensiones más complejas (estratégica, estructural, social y cultural), carece de pragmatismo por cuanto sería difícil para las personas que trabajan en las distintas áreas comparar el balance en el aspecto cultural que existe entre dos unidades, por ejemplo.

El cuarto modelo contempla múltiples aspectos, pero, al igual que el anterior, tal como lo presenta el autor, tiene oportunidades de mejora en cuanto al uso práctico que pueda dársele en el contexto de las actividades laborales de los empleados de una organización. Sin embargo, este modelo inspira la propuesta presentada a continuación, por ser pensada para unidades de trabajo que constantemente interactúan y requieren estar alineadas desde su estrategia para aprovechar con eficiencia sus recursos. Es importante anotar que la investigación de los autores (Dhaliwal at al, 2011) concluye que los elementos estructurales (uso congruente de mediciones y estándares, estructuras de gobernanza congruentes, arquitecturas y procesos congruentes) no contribuyen significativamente a la alineación entre unidades, razón por la cual no se considerarán.

La propuesta se basa en la traducción de las dimensiones del modelo de Dhaliwal at al. (2011) en preguntas prácticas que pueden ser respondidas por los líderes o demás integrantes de los procesos. Se trata entonces de que cada proceso identifique los procesos (o grupos de interés) con los que más se relaciona y responda, para cada uno de ellos, las preguntas directrices propuestas a continuación. Cuando la respuesta sea negativa, es importante especificar la acción/condición que lo manifieste, para concretar el tipo de desalineación.

1. ¿Las salidas de mis procesos son las entradas que el grupo de interés Xi espera? ¿Las salidas de los procesos del grupo de interés Xi son las entradas que yo espero? Inspirados en un enfoque por procesos, se espera que las entradas y las salidas correspondan con la misión del macroproceso del que ambas unidades hacen parte, de modo que se cumpla el objetivo de éste y no se entorpezca la labor del siguiente eslabón en la cadena. Se relaciona con la dimensión “entendimiento compartido” en el modelo de Dhaliwal et al. (2011).

2. ¿La disponibilidad y la disposición de mis recursos favorece las salidas del grupo de interés Xi? ¿La disponibilidad y la disposición de los recursos del grupo de interés Xi favorece mis salidas? Se espera que el tiempo, el dinero y el personal requeridos para ejecutar las actividades propias del quehacer de una unidad estén disponibles, de modo que no se entorpezca el desarrollo de los procesos por la no disponibilidad de ellos. Se relaciona con la dimensión “competencias congruentes” en el modelo de Dhaliwal et al. (2011).

3. ¿Mi forma de hacer las cosas favorece las salidas del grupo de interés Xi? ¿La forma en que el grupo de interés Xi hace las cosas favorece mis salidas? Se espera que los métodos utilizados para ejecutar los procesos sean los más óptimos y que garanticen la calidad en los resultados. De ese modo, la confianza entre las unidades se consolida que, según el estudio de Dhaliwal et al. (2011) es un determinante de la alineación entre ellas.

4. ¿Son mis intereses compatibles con los del grupo de interés Xi? Se espera que los intereses manifiestos y no manifiestos de las unidades que trabajan conjuntamente sean compatibles con miras a que sus operaciones sean realmente alineadas. Se relaciona con la dimensión “entendimiento compartido” en el modelo de Dhaliwal et al. (2011).

En la tabla 2 se muestra un ejemplo desarrollado en la dependencia del Programa Gestión Tecnológica en una universidad pública colombiana. Allí se observan ocho desalineaciones que merecerían un análisis profundo por parte de los grupos de interés implicados, que desenlace en el establecimiento de acciones de mejora que garanticen una mejor alineación en el futuro.

A modo de conclusión, es importante resaltar que, sin importar el tipo de organización del que se trate, es posible llevar a acabo iniciativas de poca inversión como ésta, que ayuden a mejorar el uso de los esfuerzos que se hacen y los recursos que se invierten. Si bien no es un garante del éxito de los proyectos organizacionales, la alineación en la estrategia entre las unidades de trabajo (internas y externas) es un factor de éxito para ello.

Tabla 2. Ejemplo en la dependencia del Programa Gestión Tecnológica en una universidad pública colombiana.
Tabla 2. Ejemplo en la dependencia del Programa Gestión Tecnológica en una universidad pública colombiana.
(Click en tabla para ampliar)

Referencias

Bleistein, S., Cox, K., & Verner, J. M. (2005). Strategic alignment in requirements analysis for organizational IT: An integrated approach. Proceedings of the 2005 ACM Symposium on Applied Computing (SAC). New Mexico.

Dhaliwal, J., Onita, C. G., Poston, R., & Zhang, X. P. (2011). Alignment within the software development unit: Assessing structural and relational dimensions between developers and testers. The Journal of Strategic Information Systems, 323-342.

Morrison, E. D., Ghose, A. K., Dam, H. K., Hinge, K. G., & Hoesch-Klohe, K. (2011). Strategic Alignment of Business Processes. International Conference on Service-Oriented Computing (págs. 9-21). Springer.

Seman, E. A., & Salim, J. (2013). A Model for Business-IT Alignment in Malaysian Public Universities. Procedia Technology, 1135-1141.

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