¿Cuál es la diferencia entre una Fábrica Productiva y una Improductiva?

ADIVINÓ, USTED: ES LA GERENCIA

(*) Ricardo Yohalmo León E. – Cuando en 1983 Bridgestone (Japón) compró en 52 millones de dólares una ineficiente fábrica de llantas en Tennessee, nadie le pronosticaba algo bueno.

Había problemas con el sindicato y la reputación de calidad estaba por el suelo.
“Tendremos utilidades dentro de 4 años”, dijo Kazuo Ishikure, el flamante presidente de Bridgestone EEUU, mientras se ponía el casco y la gabacha similar a la que usaban todos los obreros, e iniciaba su recorrido por las instalaciones de la deteriorada fábrica, al mismo tiempo que pensaba qué hacer con una fuerza laboral tan desmotivada.

Professionals Consulting VD S.A Database Management Company en Caracas

Después que el Señor Ishikure y su plana mayor hicieron sus planes estratégicos, llamó a los directivos del sindicato para presentárselos y recibir críticas o sugerencias. El sindicato estaba sorprendido. Y como hubiera un poco de resistencia en aceptar los círculos de calidad y otros métodos japoneses de trabajo, enviaron los mejores círculos de calidad junto con los directivos del sindicato a Japón para que vieran como se hacían las cosas allá.

Entre otras cosas, Ishikure también hizo lo siguiente:

• Eliminó la fiesta navideña que sólo era para supervisores y gerentes, y la hizo para todos los empleados, sin distingos de rango.

• Las oficinas de los supervisores que estaban en la segunda planta, las paso a la primera planta donde trabajaban los obreros.

• Instituyó premios para los obreros que reportaran errores (antes, el que reportaba errores era castigado)

Los resultados de todo esto fueron tales que, dos años después, tenían una calidad equivalente a la de Japón, y además no tuvieron que pasar 4 años para ver utilidades, ¡a los dos años ya no había tinta roja que llorar!

¿Adivina el caro lector a que se debió todo este cambio?

(Más información sobre este caso la puede encontrar en Planeación Estratégica Exitosa, de B. Taylor y S. Harrison, Edit. Legis, Bogotá, Col. 1991, pp.225-238 )

La gerencia, Señor, ¡La Gerencia!

¿O será la motivación de los empleados?

¡Claro que la motivación del obrero es necesaria para que haya eficiencia!
Pero,… ¿Quién es el responsable de la motivación del personal?

Adivinó usted: El gerente o el mandamás, el que toma las decisiones, el “picudo”, el mero “cacastán”, o como quiera llamarle.

Ese es el responsable de la motivación de su gente.

Entre mis alumnos de Maestría en Administración de Empresas, (MAE), me encuentro con algunos que se dirigen a mí en estos términos:

“Yo quisiera poner en práctica el tipo de gerencia que usted describe, pero si lo hago mi jefe (el dueño de la empresa) me despide, porque allí hay que hacer lo que él dice, y ese señor es bien autoritario. Los obreros le temen, ya que por la más leve falta los insulta o amenaza con correrlos.

Las declaraciones continúan en ese tono.

Es entonces cuando digo para mi coleto: “Pobrecita mi patria; condenada a ser miserable por esta actitudes taylorianas de gerentes y empresarios que no quieren cambiar a una gerencia moderna, más humana”.

SEGUNDA PARTE