Diseñando estrategias de gestión del Conocimiento

En un interesante artículo Hugo Ocampo, Gerente de Gestión Humana de “Open System” (Revista “Portafolio”, Colombia), asoma alguna claves para propiciar una eficiente gestión del conocimiento en las empresas, que redunde inequívocamente en un mayor grado de productividad y competitividad. Una de estas claves se ve resumida en la necesidad de contar con gente capaz, más que capacitada, entendiendo por ésto que en añadidura a sus conocimientos y destrezas posea la clara y decidida actitud de “anticiparse” a los hechos y actuar en la “dirección correcta y adecuada”. No se trata de sólo proactividad, es algo más trascendente, algo como lo que despliegan esos jugadores sobresalientes en el béisbol, que antes de que se produzca el lance lo contrarrestan, ó si están a la ofensiva inician en forma tan inesperada como exitosa una jugada, que escapa al libreto y descolocan al equipo contrario.

Como idea, como concepto, lo anterior es perfectamente entendible, no obstante surge una pregunta que resulta demasiado obvia ¿Cómo hacer para contar con este tipo de trabajadores en una organización? La respuesta habría que decantarla en dos surcos: uno, el de los empleados por contratar, y el otro, los que ya están laborando dentro de la empresa. A este respecto el artículo de Ocampo agrega otro elemento: “en la medida en que elevemos el tamaño de la gente se activa una forma de conocimiento”, apunte que nos da un poco más de luces sobre este tema crucial en el éxito empresarial. Sí el caso es el de las contrataciones de nuevo personal, deberían diseñarse pruebas, pautas, que permitan “detectar” esa habilidad de “anticipación “en los postulantes. Al propio tiempo la organización debería coordinar la realización de un programa de cursos especiales, de forma de impartir herramientas útiles en cuanto a comunicación y modelación de conductas en los nuevos empleados seleccionados y en el personal preexistente, al que se sumarían conceptos y materias que tiendan a apuntar hacia la deseable elevación de los empleados, tanto en lo profesional como en lo personal. A los fines de complementar la estrategia tendrían que, diseñarse pruebas especiales y periódicas para evaluar la incorporación de las habilidades en el trabajo de cada uno, midiendo, en la medida de lo posible, el impacto organizacional de esas interacciones. Toda estas actividades de administración personal, deberían estar coordinadas por un Comité especial del más alto nivel de la empresa.

No es de dudar, que un sistema construido alrededor de estas premisas, debe producir un conjunto de indicadores y marcadores de suma utilidad. A partir de éstos, puede lograrse clasificaciones, en forma similar a la que lleva, por ejemplo, el ajedrez a nivel mundial. Una especie de índice, que permita tener una foto del potencial de la empresa en un momento dado, tanto individual como en forma colectiva. Un mapa para la mejora continúa de todos. Un termómetro de altísimo valor estratégico que permita, entre otras cosas, dar una mejor respuesta a la Ley de Packard (Uno de los Fundadores de HP), quien estableció un postulado que terminó por ser aceptado por las Corporaciones y empresas, a nivel del mundo y que se resume de la siguiente forma: “imposible que una empresa pueda incrementar sus beneficios a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento”.

Este es un reto enorme para cualquier organización y también para cualquier país.

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