El «Topgrading» y el caso PDVSA

«Nada es más importante para una empresa
que contratar a profesionales que sobresalgan
por su talento y procurar cultivarlo»
L. Bossidy
El termino de «topgrading», de acuerdo con los autores B. Smart y H. Geoffrey en su texto «Topgrading the Organization», publicado hace aproximadamente una década, definen dicho término de la siguiente forma: «Acción y efecto de cubrir todos los puestos de una organización con un jugador de 1ª con el nivel apropiado de retribución». Pareciera ser que este término surgió como consecuencia de una oposición a «upgrading» por cuanto este último no tiene una forma profunda de identificar una situación, el cual significa subir de grado o categoría o simplemente también puede ser utilizado indistintamente a las mejoras hechas a un objeto o cosa, y utilizado con mayor frecuencia en el área de administración de personal como el ascenso un los niveles jerárquicos.
Estos autores, al cambiar el prefijo «up» por «top», tienen la tendencia de que exista un proceso de cualificar la dimensión del ascenso bien sea de nivel de sueldos y/o salario o de categoría, moviéndose de un aspecto genérico «up», (arriba), a uno más específico «top». Por supuesto que esta innovadora y creativa herramienta que se está aplicando en la gestión de administración de personal, tiene una pertinencia directa con el capital humano. La administración del capital humano significa la descripción de las técnicas más apropiadas para sacar el máximo partido al talento.

Hoy en día, en donde se está aplicando esta nueva herramienta, sus objetivos en los procesos de reclutamiento, selección y empleo es, buscar y conseguir un talento superior, es decir emplear a jugadores de 1ª, por cuanto está comprobado que dentro de los escenarios organizacionales tienen un efecto multiplicador en la producción de nuevas y eficientes ventajas competitivas. Así como también tienen un alto rendimiento, aportan más, son más innovadores, acuciosos, producen más confianza, tienen más inventiva, más capacidad de iniciativa, diseñan estrategias comerciales eficientes, estimulan la reafirmación de una visión compartida con mucho entusiasmo, planifican los cambios potenciales con una gran visión de futuro, tienen una alta motivación al logro, por cuanto se esmeran en la búsqueda de la excelencia en todas sus actuaciones, además que demuestran una gran capacidad de integrar equipos autónomos de alto desempeño y, sin lugar a dudas logran los objetivos estratégicos organizacionales planificados en menor tiempo y con menor coste.

En las empresas que han venido experimentando un crecimiento rápido, por elemental lógica, centran su atención en evaluar constantemente el talento, no solamente para los ocupantes de los puestos actuales, sino que también para los puestos potenciales futuros. Contratan a personas con grandes potencialidades de ascenso. Reafirmando dichas empresas que la ventaja competitiva de cualquier organización es el talento. Esto se había venido practicando exitosamente en PDVSA y por tal motivo ha sembrado un gran prestigio internacional.

PDVSA ha sido la única empresa en Latinoamérica en aplicar exitosamente esta herramienta, atrayendo a jugadores de 1ª y tratándolos de conservar y, paralelamente, han venido tratando de reubicar rápidamente a los jugadores de 3ª. Es decir PDVSA, como empresa líder que ocupa el primer lugar del ranking de las 500 empresas que elabora la publicación América Económica, ha venido utilizando el «topgrading» ¡COMO UNA FORMA DE VIDA!

Pero; ¿Qué es un jugador de 1ª? De acuerdo con los autores mencionados al inicio de este espacio, un jugador de 1ª es el que se ubica entre el 10% superior de todos los candidatos disponibles para un puesto. En consecuencia, un jugador de 1ª es la opción óptima. El concepto «Disponible» utilizado anteriormente significa, que esta persona está dispuesta a aceptar una oportunidad de trabajo bajo las siguientes condiciones: 1) Con un nivel de compensación altamente competitivo a nivel mundial; 2) Con todos los beneficios colaterales que ofrece el cargo; 3) En una organización concreta con claros valores en su cultura organizacional (¿orientada a la familia? ¿políticas claramente establecidas? ¿ritmo acelerado de crecimiento? ¿con una técnica de «topgrading» eficiente?); 4) Que esté participando en un segmento de mercado claramente identificado; 5) Con un claro posicionamiento en el mercado; 6) Con responsabilidades y políticas claramente definidas; 7) Con una identificación clara y precisa de los recursos necesarios y 8) Con jugadores de 1ª en los puestos claves de la organización.

Un alto porcentaje de las organizaciones, ubican a sus trabajadores por sus capacidades de ascenso y es una decisión de cada una de ellas de acuerdo a sus políticas establecidas; pero, eso es una política totalmente diferente. Las empresas que utilizan eficientemente el «topgrading» utilizan la siguiente tipología: jugadores de 1ª, 2ª y 3ª de acuerdo a los cargos que actualmente están siendo ocupados por ellos. Un jugador de 1ª representa el 10% del talento superior, un jugador de 2ª está en el 25% siguiente y los jugadores de 3ª están por debajo del 35% anterior. Estas proporciones porcentuales son distribuidas arbitrariamente por las empresas de acuerdo a sus propias realidades y la filosofía de la gestión de recursos humanos. Las empresas de acuerdo a sus análisis de sus situaciones internas y de sus procesos de adopción de decisiones ubican arbitrariamente a los jugadores de 2ª y 3ª.

Toda empresa que ha establecido el «topgrading», premia el talento con un buen paquete de remuneración y compensación. Los sueldos de PDVSA, a escala internacional, apenas son competitivos. Para comparar los sueldos de los ejecutivos de PDVSA, se debe tomar en cuenta, que ellos compiten con un mercado que no está en el país. De acuerdo con R. Maestres, Gerente General de Korm/Ferry International afirma la siguiente: «El mayor compromiso que tienen las empresas, ante una situación crítica como ésta, es la defensa de sus recursos humanos claves».

¡SI PDVSA NO LE PAGA BIEN A SUS EJECUTIVOS, LOS PIERDE!
¡CADA TALENTO FUGADO, CUESTA EL EQUIVALENTE A 18 SUELDOS.

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