El vuelco de la Planificación

Planificar es quizá la disciplina que más cuestiona sus fundamentos, como consecuencia de los recientes y profundos cambios que han ocurrido en el mundo de los negocios de hoy. Esta disciplina conjuga el arte de la creatividad que implica innovar y diseñar mejores futuros, con la ciencia y el método necesarios para organizar el trabajo de forma coherente que exige el logro de sus objetivos.

Los planes estratégicos se construyen, siguiendo una receta que tiene varias décadas dando resultados aceptables: superar debilidades, aprovechar fortalezas y evitar las amenazas mientras las oportunidades marcan el destino que se debe perseguir. Todo este circuito de acciones tiene generalmente su detonante, en la identificación de lo que está mal, de aquellas áreas que requieren atención para mejorar el posicionamiento del negocio y que están afectando sensiblemente su bienestar. Los supuestos sobre los cuales se suelen enfocar los planes estratégicos, son siempre cambiantes en mayor o menor medida, pero se mantienen dentro de los límites familiares de la gestión del negocio.

Estas metodologías han demostrado ser acertadas, pero la reciente crisis ha demostrado, que no fueron pocas las organizaciones que crearon planes sobre supuestos que no resultaron ser valederos en relación a la duración e intensidad de la actual situación. Las escuelas de administración nos han enseñado a asumir este proceso, como algo esquemático que se nutre de elementos del entorno y del interior de la propia organización y que se orienta a plantear estrategias siempre reactivas ante escenarios inesperados.

Frecuentemente el punto de partida de todo plan, es la experiencia del pasado cercano que, de alguna manera, marca el rumbo de los sucesos por venir. Sin embargo, propuestas como el Cisne Negro de Nassin Taleb, nos muestra cuán difícil es predecir el futuro, cuando no reconsideramos lo que sabemos sobre él e identificamos aquello que “no sabemos que no sabemos”.

Poseemos una capacidad de análisis inacabable, que se paraliza cuando la incertidumbre supera nuestros conocimientos. Necesitamos saber para poder decidir, no decidimos basados sólo en instintos, nos cuesta creerles. En el 2002, Daniel Kahneman recibió el Premio Nóbel por sus aportes en materia del juicio y la toma de decisiones bajo incertidumbre. Según su estudio, los seres humanos tendemos a tomar decisiones bajo incertidumbre, que se alejan de los principios básicos de probabilidad. Por muchos estudios, tecnologías, avances científicos y estratos corporativos que se involucren, siempre las decisiones tomadas se alejan de lo probable.

Sin embargo, pese a esto, el futuro esconde promesas. Los hermanos Heath autores de Switch, abordan el tema del cambio y coinciden con Nassin y Kahneman cuando afirman, que nos perdemos en procesos mecánicos para diseñar planes de acción, que no responden a los retos del entorno; “planificar debe responder a la necesidad de orientar el trabajo, para obtener los mejores resultados. Ello parte de definir destinos que se compartan y que los involucrados logren entender lo que funciona y acerca los resultados”.

Según los Heath “necesitamos partir de identificar “puntos brillantes”, sitios (experiencias) en los cuales las cosas están marchando bien y en donde existen unas condiciones para visualizar diferente el rumbo del todo”. Esos puntos brillantes hay que clonarlos y repetirlos en toda la extensión corporativa.

Nuestros hábitos nos llevan a enfocarnos en los problemas y sus causas, no en reforzar las cosas que marchan bien y buscar que se repitan. De esta manera, el esfuerzo sería menor y los resultados más efectivos. Partimos de identificar causas y efectos desde los problemas más evidentes y la experiencia muestra (según los Heath), que la recurrencia de planes fallidos se debe a que, durante su elaboración, no se incorporan nuevas variables, o al menos nuevas perspectivas de las ya probadas. Por ejemplo, si no fue posible estimar la demanda de un nuevo producto sobre la base a las ventas del período pasado de otro similar, quizá sea conveniente estudiar el comportamiento de la competencia u otras referencias distintas.

La Teoría del Cisne Negro de Nassin, nos señala que, para poder anticiparnos al futuro y predecir con precisión, hay que tomar en cuenta aquellas variables que “desconocemos” y que afectarán nuestros supuestos si cambian durante la evolución del plan.

El reto por delante es asumir la labor de planificar como un proceso sencillo, que invite al desarrollo de las cosas que se hacen bien dentro de la organización y que pueden mejorar su rentabilidad en el tiempo. El papel de los planificadores, en este nuevo esquema, deja de ser una labor temporal y aislada y pasa a ser una función de promoción de las mejores prácticas. El trabajo se sustenta en la búsqueda de los puntos de apoyo y no en la solución de problemas; su desarrollo pasa por crear una cultura interna, que no aborde deficiencias, sino que se atreva a aspirar a dar saltos en su desempeño y a comprender el valor de la actitud que celebra las cosas positivas.

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Bibliografía

Heath Chip and Dan, Switch. Broadway Books. New York, 1° edition. 2010.
Taleb, Nassin, El Cisne Negro. Paidós, Barcelona, 1° edición, 2008.

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