La Cultura Organizacional: ¿Puede ser un obstáculo para el mejor desempeño de la empresa?

A diferencia de las grandes empresas, los pequeños y medianos empresarios suelen tener pocos recursos para dedicarlos a construir una cultura organizacional sólida, acorde con las estrategias para la calidad y la competitividad. Las grandes empresas tienen departamentos de recursos humanos, que además de seleccionar al personal más acorde con los valores de la empresa, desarrollan programas de entrenamiento y de capacitación que tienen, entre otros, el objetivo de alinear a las personas con los fines de la organización, con sus valores fundamentales y con las “formas de hacer las cosas” que se consideran apropiadas para desempeñarse exitosamente en un mercado competitivo.

Para los pequeños y medianos empresarios con frecuencia la cuestión de la cultura de la organización no suele ser un asunto prioritario frente a problemas más inmediatos que deben ser resueltos para mantener la rentabilidad de la empresa. En consecuencia, la cultura de la organización se conforma de acuerdo a la dinámica propia del accionar de los propietarios, los gerentes y los trabajadores, dando lugar a una “forma de hacer las cosas” que puede ser adecuada para la competitividad pero que también puede no serlo.

¿Cuántas veces los propietarios o los gerentes de este tipo de empresas se han preguntado porqué no logran hacer que los empleados se desempeñen de acuerdo a ciertas exigencias necesarias para asegurar la calidad de los productos? ¿Cuántas veces sus iniciativas para motivar al personal para lograr más altos estándares de calidad y eficiencia se encuentran con obstáculos difíciles de vencer en la forma de malos hábitos y costumbres que se oponen a los cambios que se desean introducir y que se resisten a los estímulos, sean estos monetarios o de otro orden?

Los empresarios se enfrentan aquí con los conocidos problemas de la resistencia al cambio. Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio, encontró tres causas por las cuales las personas se resisten a cambiar las conductas que han aprendido: las razones personales, entre ellas la motivación; la errónea percepción y poca internalización de las metas de la organización, generalmente a causa de la ausencia de información suficiente y, finalmente, la cultura organizacional, la cual es el factor más general que orienta el comportamiento del trabajador.

Entonces, a veces no es suficiente con que se diseñen mecanismos de motivación y estímulo, si la cultura de la organización – y probablemente la del propio empresario – establecen otros comportamientos, valores o actitudes. Es posible que la cultura organizacional se oriente hacia el mantenimiento de las tradiciones y rechace la innovación o que penalice a aquellos que no se pliegan a un determinado ritmo de trabajo y nivel de desempeño. Es posible, igualmente, que valores tales como la calidad y la competitividad no formen parte del bagaje cultural de los trabajadores y tampoco de la empresa en su totalidad, en cuyo caso, las declaraciones en el sentido de la importancia de la calidad, de la eficiencia y de la competitividad no pasarán de ser meras palabras vacías de contenido.
Cuando perciba que sus continuos esfuerzos para introducir mejoras en los procesos y en los productos, en la atención y satisfacción del cliente, en la iniciativa y la responsabilidad de los empleados parecen estrellarse contra una difusa barrera de actitudes y comportamientos inadecuados, tal vez sea tiempo de comenzar a prestarle mayor atención a la cultura de su organización y preguntarse si el conglomerado de personas que conforman la empresa comparten los valores de una organización moderna orientada a competir eficazmente en los mercados actuales.

En este sentido, no hay que olvidar que, si bien, la cultura de la organización está fuertemente determinada por los valores, creencias y actitudes de los propietarios o gerentes, los trabajadores contribuyen aportando su visión del mundo, sus comportamientos y creencias, de manera que, la síntesis de la experiencia individual y colectiva dentro de la organización en su quehacer diario se cristaliza en la cultura de la organización. Cuando esta cultura comienza a ser disfuncional es necesario identificar las áreas problemáticas e intentar modificarlas. Sin embargo, es conveniente tener presente que no se trata de cambios a corto plazo y que, sobre todo tratándose de los valores, éstos suelen estar tan arraigados que resulta difícil cambiarlos. No olvidar tampoco que la cultura organizacional es en gran medida reflejo de la cultura de sus directivos, en consecuencia, toda reflexión sobre el tema debería comenzar por preguntarse cuánto estamos haciendo para cambiar en nosotros mismos aquello que ya no es útil para gerenciar nuestra empresa.

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