La producción en el escenario kaizen y su problemática, ¿cómo evitarla y mantener el mejoramiento?

El kaizen (voz oriental que significa “mejoramiento continuo”) no es un modelo absoluto de virtud y de oportunidades, pues -como todo lo existente- además de fortalezas también tiene debilidades y puede darse en él el efecto de las amenazas, por entrañar múltiples riesgos; entre ellos: el origen de conflictos y la provocación de problemas de toda índole.

En las llamadas “organizaciones kaizen” (OK), donde reina la búsqueda de la perfección, se ve que se delega poder en los líderes medios que dirigen los equipos de producción (de bienes y/o de servicio), quienes -a su vez- lo transfieren a los miembros de esos mismos equipos, generándose una sensación de falta de poder en quienes ocupan los cargos medios, pudiendo llegar éstos a temer que ya no hacen falta y puede que no estén equivocados, pues engendrar una “OK” puede implicar la extinción de algunos puestos: una situación que debe ser enfrentada adecuadamente y que pide entender que se necesita desempeñar los papeles protagónicos de un modo distinto al tradicional, pues ahora deben delegarse operaciones y compartirse responsabilidades, asumiendo lo táctico (parte de lo estratégico diseñado por los mandos superiores), tomando el monitoreo y la orientación de la actividad, asumiendo la dirección cibernética de la gestión, puesto que éstos son los roles que les toca cumplir: observar y controlar lo que hacen los demás.

Lo anterior -el cambio en los paradigmas y las perspectivas- exige formar (informar y entrenar), porque las “OK” no pueden ser gestionadas a la antigua: una circunstancia que pide que los mandos medios se beneficien con programas de adecuación en nuevas habilidades para que aborden mejor la redefinición de su papel en el nuevo escenario laboral (siendo imprescindible considerar aquí también la vigencia de la LOT, la “nueva” LOPCYMAT, entre muchos factores más, pues la cogestión es una condición que está destinada a prevalecer).

Es conveniente admitir que el cambio que ocurre cuando se origina una “OK” no sólo afecta a todos los niveles de su arquitectura, sino que también al sindicato, las asociaciones de empleados, los proveedores y los clientes externos. Todos en la organización han de saberlo y deben prepararse para anticiparse a las consecuencias -de todo tipo- que se pueden presentar; por ej.: el sindicato y la asociación de empleados, sin renunciar a su condición de vigilantes del bienestar de sus miembros, han de convertirse en un estimuladores de la asimilación del nuevo ámbito organizacional, participando dinámica y ágilmente en las decisiones, colaborando en los proyectos, etc.; por ello sus directivos han de adquirir conocimiento, habilidades y destrezas sobre el kaizen y lo que él puede significar para lo que dirigen y para quienes dirigen, pues -si no adquieren las competencias requeridas por la nueva realidad- podrán terminar siendo rechazados por sus partidarios.

Entre las ideas que han de tener todos en la “OK” es que el kaizen (la mejora continua) implica la búsqueda de la perfección: un ideal; es decir, un inalcanzable, puesto que es un reto constante que puede terminar siendo algo supremamente estimulante o grandemente decepcionante, desesperante, agobiante (“stressante”) porque tan pronto se satisface un anhelo… ¡surge otro superior! (entrañando una mayor exigencia: lo que ahora significa perfección puede no serlo mañana). Ante esta verdad, conviene tener presente que el cambio es indiscutiblemente universal y supone que nada es perfecto, razón por la cual todo debe acompañar al cambio universal y que no proceder correspondientemente lleva a ser considerado como obsoleto e indeseable; por lo tanto, lo adecuado es asumir la única actitud acorde: admitir que el presente está signado por la conveniente necesidad de meterse en el maremagno de la búsqueda del ideal en aras de satisfacer la expectativa de clientela interna y externa, especialmente a la última porque es la que cataloga en modo determinante a cada producto (como: malo, mediocre, bueno, muy bueno, excelente, versátil, satisfactorio, entre quién sabe cuántos calificativos y epítetos más, en tanto que “epíteto” es todo aquel adjetivo o equivalente que no determina ni califica al sustantivo, sino que acentúa su carácter), porque la expectativa de la clientela es un factor muy cambiante y sus demandas (a veces “caprichosas”) hacen que la perfección sea una ilusión perfecta. Por todo esto y porque toda “OK” debe tener en cuenta que ella es la que fija los estándares de excelencia propios (relacionados con las especificaciones que el producto ha de tener o cumplir), ha de saberse que todo estándar es transitorio (sólo debe durar mientras se halla un mejoramiento que lo supere) y no es un objetivo en sí: incurrir en el error de considerarlo como tal puede provocar un sentimiento engañoso de éxito y -por ende- caerse en la equivocación de creer (aunque lo correcto es escribir: suponer) que no existe algo más y mejor que alcanzar.

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