Los secretos del arte de influir

Hace más de 20 años, que Joseph Grenny asesora a ejecutivos de empresas como Lockheed Martin, Progressive Insurance, Sprint, Textron, McGraw-Hill, Texas Instruments y Genentech, entre otras. Su especialidad es el liderazgo y, en particular, los secretos del arte de influir.

Grenny investiga las razones por las cuales, algunos gerentes incentivan a la gente a ir más allá de sus límites y a ejecutar con pasión hasta las tareas más rutinarias, y describe las conclusiones de sus análisis en libros y conferencias. Es coautor de Influencer: The Power to Change Anything; Crucial Conversations: Tools for Talking when Stakes are High, y Crucial Confrontations: Tools for Resolving Broken Promises, Violated Expectations, and Bad Behavior. En esta entrevista, habla sobre el poder de la influencia.

Entrevista de Chris Stanley

Usted afirma que la capacidad más importante de los líderes de negocios es la de influir en los demás. ¿Por qué?
Los líderes enfrentan dos clases de desafíos. Los visibles o tangibles, como diseñar la estrategia y los nuevos productos, y los invisibles, que son menos evidentes pero inciden en los anteriores. Por ejemplo, una empresa fabril que quiere aumentar la productividad y se decide a implementar Six Sigma, encontrará que la mayor dificultad no es adquirir y poner en marcha los procesos Six Sigma, sino, lograr que la gente se acostumbre a reducir el desperdicio, mejorar la eficiencia, etcétera. Es más arduo cambiar el comportamiento de las personas que introducir la metodología Six Sigma. Y lo mismo ocurre en las fusiones y adquisiciones. Aunque tengan sentido en teoría, si los equipos ejecutivos no se complementan y trabajan en conjunto, la operación fracasará. Por eso, argumento que incidir en el comportamiento de la gente e impulsarla a cambiar, es la capacidad más importante de los líderes, aunque pocos articulan una estrategia sistemática de influencia.

También ha dicho, que la efectividad de una estrategia de ese tipo, se mide por el grado en que refleja “las seis fuentes” de influencia. ¿Podría explicar cuáles son?
Están estrechamente relacionadas, con las dos grandes razones por las cuales la gente hace lo que hace: porque quiere (motivación) y porque puede (capacidad). Y con los tres tipos de motivación y de capacidad: personal, social y estructural. Los líderes que crean estrategias de cambio, tienden a poner el foco en la motivación personal, la primera fuente de influencia, que consiste en hacer deseable lo indeseable. La segunda, la capacidad personal, se basa en impulsar a la gente a superar sus límites. La tercera, la motivación social, está relacionada con el incentivo o el desaliento que generan los jefes, pares, subordinados directos u otros. La cuarta fuente de influencia, la capacidad social, comprende la ayuda y los recursos que ofrezcan los jefes, compañeros y subordinados, o los obstáculos que cada uno de ellos interpongan. La quinta es la motivación estructural, que abarca los premios e incentivos, y la sexta es la capacidad estructural, que se refiere a la organización y los recursos disponibles. Esta última es la que más usan los líderes, porque tienen una clara tendencia a reestructurar: cambian el organigrama o crean un nuevo departamento. Por otra parte, las menos usadas son las sociales. Los líderes parecen ignorar las profundas fuerzas sociales que inciden en el comportamiento de la gente.

Hablemos de la motivación personal. ¿Cómo se hace deseable lo indeseable?
Ayudando a la gente a establecer un nexo vivencial entre el comportamiento que se les pide y sus valores centrales. Por vivencial quiero decir que, en vez de dar una lección teórica, los líderes deben contar experiencias personales significativas o historias interesantes, relacionadas con el comportamiento que se quiere incentivar. Por ejemplo, asesoré a encargados de una cadena de comida rápida, que querían convencer a los empleados, de que limpiaran el área de las mesas cuando tenían poco trabajo. Como es una tarea insignificante, uno podría pensar que debe ser difícil incentivar a la gente a llevarla a cabo con pasión y energía. Descubrimos que los gerentes que describieron de manera entretenida, experiencias insatisfactorias de los clientes, obtuvieron los mejores resultados. Uno contó que la hija de una clienta jugaba con los restos de ketchup sobre la mesa, mientras su madre hacía el pedido. Esta anécdota impresionó tanto a un empleado de 17 años, que desde entonces sintió la obligación moral de limpiar las mesas, incluso sin que nadie se lo indicara.

¿Quiénes son los mejores exponentes en el arte de influir?
A la gente le gusta hablar de Jack Welch, porque logró cambiar la cultura de GE, pero trabajamos con excelentes líderes, aunque menos conocidos, como Matt Van Vranken, que dirige el Spectrum Health Hospital. Van Vranken llevó a cabo grandes cambios en el comportamiento de los 13.000 empleados. El más significativo fue, el que produjo una reducción de las infecciones hospitalarias, un objetivo que se había perseguido sin resultados, durante tres décadas. Pero al usar las seis fuerzas de influencia, bastaron dos semanas para crear un cambio que ha sido duradero, con sustanciales caídas en las tasas de infección.

Es interesante señalar que, cuando la gente impulsa el cambio de manera apropiada, no demanda un tiempo extraordinario. En los últimos 25 años, los libros de management dieron a entender, que se tarda entre cinco y 10 años en conseguir un cambio real, en especial en la cultura de la empresa. Nuestra experiencia muestra que eso ocurre cuando los líderes no saben lo que hacen. Si no saben lo que hacen, piden prórrogas y más presupuesto. Pero si saben lo que hacen, el proceso de cambio cuesta menos dinero y produce resultados en poco tiempo.

¿Se pueden usar estas seis fuentes para persuadir al consumidor?
Por supuesto. Trabajamos con una gran empresa de servicios financieros, que creó nuevos productos para los individuos con ingresos medios. Descubrió que no había una gran competencia en ese segmento, y que existía una gran oportunidad de negocios, entre los baby-boomers próximos a jubilarse. En vez de enfocarse en los individuos acaudalados, un “océano rojo” muy competitivo, ofreció servicios financieros a los baby-boomers, pero pronto percibió que no tenían el hábito de ahorrar. La empresa había creado un conjunto de servicios y productos excelentes, que nadie compraba. De modo que, decidimos acompañar los productos con una estrategia de influencia, que produjera un cambio en el comportamiento, puesto que, al combinar los elementos de motivación y capacidad personal, social y estructural, se multiplican por 10 las posibilidades de que la gente cambie. Con la estrategia adecuada, ayudamos a descubrir un mercado con un potencial increíble, que los competidores ni siquiera habían imaginado, porque no sabían cómo ejercer la influencia.

http://ar.hsmglobal.com/notas/58574-los-secretos-del-arte-influir
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Entrevista de Chris Stanley

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