Networking Estratégico

Imagine por un momento que usted es el responsable de la comercialización de una nueva línea de productos deportivos y que el éxito de ese lanzamiento se apoya en la necesidad de conseguir espacios en las tiendas del ramo de los principales centros comerciales de su zona.

Para ahorrar tiempo y garantizar la efectividad de sus esfuerzos, usted necesita llegar rápidamente a quienes toman la decisión, se requiere un contacto. Ese contacto le hará más efectiva sugestión y posiblemente abrirá caminos para intercambios aún más provechosos.

La construcción de vínculos internos y externos se ha convertido en la herramienta estratégica más valiosa para cualquier ejecutivo que debe abordar los retos del presente. La planificación estratégica necesita cada vez más de insumos e ideas que la nutran desde áreas no convencionales, que abran espacio para nuevas maneras de ver la realidad y afrontar las dificultades. Progresivamente, el proceso de planificación se ha ido convirtiendo en un conjunto de pasos a través de los cuales se van construyendo rutas a través de las cuales se accede nuevos escenarios de negocio.

Según Herminia Ibarra experta en el tema, quien escribe recientemente en la revista Harvard Business Review, las redes representan “atajos” que simplifican los problemas exteriores y acercan las soluciones, al permitir abarcar grandes distancias en pocas iteraciones. Esas distancias no son necesariamente físicas, puede ser tiempo de investigación, pruebas, búsqueda y contratación de talento, entre otras.

Cuando los ejecutivos o emprendedores comienzan la transición de gerentes funcionales a líderes de negocios, deben comenzar a preocuparse por asuntos estratégicos más amplios. Las relaciones laterales o verticales con otros ejecutivos se convierten en una línea de apoyo para entender cómo sus contribuciones se insertan en el contexto general y qué factores deben considerarse para desempeñarse adecuadamente al entorno.

Así el networking estratégico introduce al novel ejecutivo a un conjunto de relaciones y mecanismos de información que colectivamente representan un poder para alcanzar metas personales y organizacionales. Sus labores dejan de ser primordialmente repetitivas y elementales y pasan a estar proyectas en el espacio de las ideas. De alguna manera, son más visionarias.

Las funciones de tipo ejecutivo se diferencian de las operacionales porque la orientación de sus objetivos exige la formulación de propuestas enfocadas en promover el negocio en su conjunto, vendiendo ideas y compitiendo por los recursos necesarios. Cada acción tomada o evaluada tiene impacto en todo el negocio.

Herminia Ibarra, también realza como la construcción de redes se convierte en un imperativo de los ejecutivos en ascenso cuando se hace necesario cambiar de un rol orientado en decisiones hacia adentro de la organización, que no contemplan ni la proyección en el tempo ni en el entorno, hacia el desconocido mundo del futuro y las interdependencias exteriores en el cual se hace necesario conocer cada variable que afecta y condiciona la operación. Las redes suponen la capitalización de conocimiento, el ejecutivo se vale de ellas para reducir la incertidumbre natural de todo proceso de negocios.

La construcción de redes estratégicas en las cuales se pueden involucrar “nodos” con funciones muy específicas, representa un medio para fortalecer la confianza del equipo de subordinados y crear ambientes más estables y mejor coordinados. Estas redes son canales por los que circulan ideas, propuestas y experticia que no implica inversiones monetarias generalmente, sino inversión de tiempo en su creación y mantenimiento.

La orientación natural de cualquier gerente que se convierte en ejecutivo es a depender de sus contactos y relaciones operativas o personales, las cuales frecuentemente están orientadas a atender objetivos que han sido asignados para resolver problemas, fueron elaborados por subordinados, y no se plantean preguntas estratégicas ¿Qué deberíamos estar haciendo? ¿Cuál es el paso más adecuado para afrontar el reto que impone la competencia?

La clave para una buena red estratégica es la influencia: la capacidad de movilizar información, apoyo y recursos desde un sector de la red para alcanzar resultados en otro. Quienes cultivan redes estratégicas usan la influencia indirecta, convenciendo a una persona que está en la red de lograr que otro que no está en ella, realice algo en favor nuestro.

Además no solo se trata de moldear el entorno relacional, se moldea la red en función de un estilo particular que se va afinando con el tiempo, integrando gente que es a fin a nuestros intereses, buscando amistades que comparten propósitos similares, e incluso buscando asesores y consejeros que se asemejen a los objetivos del negocio.

El dominio del networking estratégico no es sencillo, demanda tiempo y energía en el mantenimiento de diversas relaciones que son algunas veces “potencialmente” provechosas pero no son útiles en ese momento. Esta es una de las razones por la que muchos ejecutivos no valoran esta práctica, recordando su valor solo cuando se enfrentar problemas serios. El truco es no refugiarse en nuestra red operacional o personal sino convertirla cada vez más en una red estratégica.

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Referencias

Ibarra, Herminia Cómo los líderes crean y utilizan sus redes. Harvard Business Review, Enero 2007.

Barabasi, Albert. LINKED. Penguin Editors. New York. 2003.

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