Planificación Estratégica: Su estado actual

Para reflexionar sobre Planificación Estratégica es necesario comprender qué entendemos por dicho concepto. Existen tantas definiciones de estrategia como expertos y gurúes dedicados a ella. Hoy debemos entender la Planificación Estratégica mucho más allá que un conjunto de conceptos y definiciones, y principalmente superar la trampa clásica de preocuparnos en exceso del “cómo” para centrarnos en el “por qué” y “para qué”.
Según Ricardo Ibarra en su artículo publicado en el Management Herald de Chile, la Planificación Estratégica consiste hoy en: “Crear un sistema flexible e integrado de objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos, (estrategias) que concreten y especifiquen la misión y la visión definida para la empresa y sus negocios.
Por lo tanto, lo más importante en un Plan Estratégico es, la definición nítida y clara de los objetivos que permitan guiar la acción de la empresa.
Aquí aparece la primera gran paradoja: a pesar de que el concepto se centra en la estrategia -entendida ésta como la alternativa o camino para llegar al objetivo- esto no es lo más importante. La clarificación de objetivos en la mente del equipo gerencial facilita enormemente la elección de estrategias y no al revés.
La Planificación Estratégica significa también saber con cierta probabilidad, dónde estaremos en el futuro, en función de las decisiones que deben adoptarse hoy. Hoy tenemos una posición como empresa, derivada de las decisiones que se adoptaron hace varios años atrás.
No se debe olvidar que la estrategia es el camino, es el cómo se puede llegar a un objetivo, por lo tanto, si el objetivo está definido y clarificado, es más fácil seleccionar el mejor camino para llegar a él.
A la larga, esto produce confusión, porque centrarse en la estrategia es centrarse en el medio y no en el fin, y por más que los planes se desarrollen de acuerdo con tales o cuáles métodos, o se sigan sistemáticamente determinadas etapas, los planes fracasan.
El éxito del plan estratégico no reside en la “calidad” del procedimiento o método seguido para confeccionarlo, sino en la capacidad del equipo gerencial, mediante un sistema de concebir y adoptar de decisiones y de acción, para lograr materializar el plan logrando sus objetivos o resultados determinados con anticipación.
La capacidad de actuar en los términos que el Plan Estratégico plantea, es más importante que su diseño.
Por esto, según publicaba hace 20 años la revista Fortune, menos del 10% de los planes estratégicos elaborados disciplinadamente, tenían éxito. Pero lo peor, en el año 2002 la misma Fortune informaba que el problema aún subsistía y el porcentaje de éxito sólo llegaba al 18%.
La mayoría fracasa, pero el problema no es un plan defectuoso o mal elaborado, sino su escasa o nula aplicación en términos de acción ejecutiva: se observa una incapacidad gerencial para llevar a cabo planes establecidos, ya que en su confección, el seguimiento y la ejecución se consideran elementos secundarios.
La Planificación Estratégica es parte de integral de la Gerencia; no es algo separado ni desvinculado como se percibe. La gerencia debe movilizar y organizar todas las energías humanas, a las personas y su conocimiento, para el cumplimiento de la misión y de los objetivos definidos.
Definir la misión de la empresa es el aspecto emprendedor y gestionar, motivar y organizar las energías humanas, es la parte relacionada con el liderazgo. La aplicación de tecnologías gerenciales en cada área de la empresa (finanzas, costos, contabilidad, producción y operaciones, marketing y ventas, recursos humanos) es también otra tarea importante dentro de este proceso.
Autores como Alejandro Ruelas, de Harvard, defienden una propuesta según la cual la planificación debe de iniciar su proceso con un cuestionamiento básico de los fundamentos sobre los cuales se apoya la teoría del negocio.
Los procesos tradicionales asumen la necesidad de mejorar la cadena de valor, con el fin de alcanzar nuevas ventajas competitivas y mejorar la eficiencia o la productividad. Eso parece no ser suficiente hoy día, ya que está demostrado que ese enfoque tradicional produce empresas cada vez más parecidas.
Ese enfoque sigue un desarrollo lineal, desde compras hasta comercialización y ventas, en el cual se revisan sus aportes al logro de los objetivos propuestos y se proponen las mejoras necesarias para superar deficiencias.

El enfoque propuesto por Ruelas, persigue una “orquestación” de recursos, busca construir nuevas combinaciones dentro de los procesos y modificar la tradicional cadena de valor, para formular propuestas más complejas y difíciles de imitar. Su punto de apoyo son las relaciones y no la subordinación. La gerencia pasa a concentrarse constantemente en la búsqueda de nuevos modos de hacer las cosas, pensando en su apoyo en las redes de relaciones que se construyen.

Un ejemplo de este enfoque lo representa Cemex a través de su cadena Construmex. Esta cadena se compone de una serie de establecimientos ubicados en las principales ciudades de Estados Unidos, donde residen más mexicanos. En ellas se pueden adquirir materiales para la construcción y remodelación de viviendas que son entregados en México a sus familiares, en lugar de recibir efectivo que probablemente se destinaba a otros propósitos.

Construmex innova en la forma como transfiere las remesas desde Estados Unidos hacia México, pero –paralelamente- permite que los inmigrantes se planifiquen mejor y se enfoquen en la mejora de sus viviendas.

Casos como este demuestran que la innovación en el uso de las relaciones, es fundamental dentro del proceso de planificación. Ella sólo se materializa cuando la gerencia desarrolla mecanismos de seguimiento y comunicación, que integran las actividades estratégicas a la dinámica cotidiana del negocio.

En entornos como el nuestro, donde la competencia y las regulaciones legales son cambiantes y no están orientadas a fortalecer el desarrollo de los negocios, sino todo lo contrario, es necesario más que nunca considerar el proceso estratégico como una actividad que parte en la empresa, pero se desarrolla hacia afuera.

La claridad inicial de los objetivos y sus medios de logro (estrategias), deben visualizarse integrados a las gestiones cotidianas de cualquier modelo gerencial que se adopte; pero para que tengan un éxito sostenido y trascendente, deben partir de la revisión constante del trabajo gerencial sin descuidar la necesidad de identificar nuevas formas de hacer las cosas.

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