¿Por qué las emociones, no el conocimiento, es la catálisis para el cambio?

Este título no es original, es prestado de un artículo reciente de los hermanos Heath en la revista FastCompany de febrero de 2010. Al inicio del mismo, una joven obesa de 150kg, con solo 26 años, decide adelgazar cuando se percata que ella puede verse y comportarse como cualquiera de las chicas más delgadas que admiraba colocar su ropa en el tendedero del lugar donde vivía. Su determinación fue tan profunda, que perdió 67 kg en un año. Al tiempo decidió ponerla en un libro: The Clothesline Diet (La Dieta del Tendedero), que terminó siendo un hit de ventas y en un club de seguidores que supera los varios miles. Pasados 8 años esta experiencia la inspiración de esta joven, Karen Gatt, ha tomado más fuerza que al principio.

John Kotter, profesor Emérito del Harvard Business School, dice que es un proceso de tres etapas: La persona observa un hecho o situación que lo hace sentirse de una forma determinada, y como resultado decide asumir un comportamiento acorde a ese deseo y en consecuencia cambia su conducta, en algunas ocasiones de manera determinante y radical.

Ver-Sentir-Cambiar. No son solo en los individuos como en la historia inicial, sino también las organizaciones. Hoy en día es fácil movilizar a las personas en torno a una causa interna. Lo más complicado es producir un sentimiento lo suficientemente fuerte como para generar el movimiento inicial y hacer del cambio algo necesario y urgente.

Ha sido mucho lo que se ha escrito sobre modelos de negocio y los elementos que disparan el cambio organizacional, cuando se identifica un detonante que activa el movimiento del cambio. En un extenso manual sobre el tema, Alexander Osterwalden, establece que para que una organización se enfoque en un proceso de cambio, es fundamental que un mensaje active los sentimientos de los involucrados hacia propósitos comunes. La propuesta de valor que conjuga los distintos elementos que comprenden el modelo de negocio, debe considerar que el convencimiento se trabajase de forma individual y no general.

Herramientas como el “Storytelling” son cada vez más necesarias para mostrar a las personas involucradas en procesos de cambio, los efectos positivos de un cambio de actitud. Está demostrado que usar presentaciones tradicionales y difundir información estadística sobre una determinada situación, no es suficiente para activar un proceso de cambio y mucho menos enfocar los esfuerzos de una organización hacia propósitos comunes. Es más efectivo apelar a sensaciones y emociones a través de una historia que se puede ver y comprobar, que retar a la imaginación a crear un posible escenario dibujado por cifras y referencias que no se entiendan en su totalidad.

La competencia se ha vuelto más humana que científica. Las ventajas competitivas que suponía la tecnología blanda o dura, grande o pequeña, en cualquier nicho de mercado, consigue hoy en día un serio contrincante en antiguas herramientas conductuales que simplemente buscan despertar emociones a favor del cambio, contar historias para motivar, por ejemplo. El solo conocimiento no incita el cambio. Estamos rodeados de mecanismos formales que nos informan: prensa, reportes económicos, estadísticas, estados financieros, y las emociones siguen luciendo ajenas al mundo de los negocios. Sin embargo, cuando existen demostraciones contundentes, el mensaje se entiende muy rápido y dispara el cambio.

Una franquicia de comida rápida de mucho renombre, empezó a sufrir serios problemas de abastecimiento en tiempos recientes, (producto de las regulaciones a las importaciones de alimentos). Los franquiciados empezaron a resentir el aumento de los costos y una disminución en las ventas. En muchos años de presencia de esa empresa en Venezuela, pocas veces los inversionistas fueron reunidos para discutir su desempeño. En este caso, las circunstancias obligaban.

Reunidos casi la totalidad de los más de 30 franquiciados en el país, el director de operaciones procedió a mostrar cifras de todo lo referente a las operaciones y el mercado. La experiencia fue impactante. Sin embargo, no llevaba a nada, no había propuestas. Al final, una señora de Oriente se paró al frente y mando a traer cinco cajas grandes de cartón. Las cajas contenían empaques de cubiertos y servilletas, incompletos o sucios. Había miles. “Esto nos cuesta caro y además el 18% trae defectos, aquí hay un ahorro”. Un animado franquiciado de la capital, mostró unas fotos de los defectos en las cajas de carne y empaques de otros ingredientes, donde había mucho dinero involucrado. El cambio de actitud de todos fue impresionante: hasta la misma empresa empezó a descubrir salidas a la crisis. Los problemas estaban a la vista.

La necesidad de adaptación a entornos que cambian de forma abrupta, obliga a las empresas a buscar mecanismos de motivación efectivos. La información sola no hace el trabajo, se requieren de elementos accesibles, vivenciales, palpables que demuestren las verdaderas consecuencias de la situación. Cuando estos elementos despiertan emociones, se enfocan en producirlas y transmitirlas, el cambio se produce y se logra la integración de los actores que al final de cuentas, es lo que hace que todo suceda.

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