Recordando las lecciones de Peter Drucker

José Salibi Neto – © Gestión, 2004 –Peter F. Drucker fue un gran visionario. No en vano se lo conoce en todo el mundo como “el padre del management“ y son pocos -o ninguno- los estudiantes de las escuelas de negocios o MBA’s que no se hayan nutrido con alguna de sus obras.

Drucker nació en Viena en 1909. Se educó en Austria y en Inglaterra, y obtuvo un doctorado en Leyes en la Universidad de Frankfurt. Entre 1950 y 1971 fue profesor de management en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Nueva York. Desde 1971 tuvo a su cargo la cátedra de Ciencias Sociales en la Universidad de Claremont, en California, (la universidad bautizó a su escuela de negocios con su nombre en 1987). Dictó conferencias sobre Arte Oriental en el Pomona College, y también fue profesor de Política y Economía en el Bennington College, de Vermont.

Además de dedicar buena parte de su vida a la enseñanza, Drucker fue consultor de grandes y pequeñas empresas, de organizaciones sin fines de lucro -hospitales y entidades de servicio a la comunidad-, y trabajó para agencias del Gobierno de los Estados Unidos, Canadá y Japón.

Prolífico escritor, a lo largo de 60 años publicó más de 30 libros sobre temas relacionados con la sociedad, la economía, la política y el management, que fueron traducidos a más de 20 idiomas. Entre ellos se cuentan: El management del futuro, La gerencia efectiva, Los desafíos de la administración en el siglo XXI, La administración en una época de grandes cambios, Dirección de instituciones sin fines de lucro, La gerencia en tiempos difíciles, El ejecutivo eficaz, Las nuevas realidades, Tiempo de desafíos, tiempo de reinvenciones, (con Isao Nakauchi), y De líder a líder, (con Peter Senge y otros autores). Los tres tomos de Escritos fundamentales, (El individuo, El management y La sociedad), reúnen sus principales ideas.

Drucker fue un columnista regular de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995 contribuyó con ensayos y artículos en numerosas publicaciones, incluidas Harvard Business Review, The Atlantic Monthly, The Economist y Gestión y, en reconocimiento a sus logros, fue galardonado con la Presidential Medal of Freedom por el Presidente George W. Bush en 2002.

Peter Drucker falleció el pasado 11 de noviembre de 2005 y, sin duda, dejó un vacío importante entre los pensadores del management. HSM Group mantuvo con él una larga relación que pudo verse reflejada en las muchas contribuciones del autor con la revista Gestión y sus ponencias en los seminarios y exposiciones organizadas por la empresa. Por eso y a manera de homenaje, Intermanagers le ofrece este Circuito en el que podrá encontrar:

– La última entrevista que concediera a Gestión en 2004.

Apuntes del gran visionario

El 11 de noviembre de 2005 el management perdió a la que quizá era su figura más brillante: Peter Drucker, calificado como el fundador de la administración moderna por virtualmente todas las autoridades en la materia, falleció a los 95 años de edad. En lo que probablemente fue la última entrevista que le concedió a un medio especializado en management, Peter Drucker habló sobre los temas que conforman el debate actual del mundo de los negocios. A manera de homenaje, publicamos de manera íntegra esta histórica entrevista.

Los sucesos mundiales recientes -desde los atentados terroristas y la guerra en Irak, hasta el desgaste de los organismos supranacionales y la debacle corporativa- tienen, en apariencia, un protagonista preponderante. ¿Los Estados Unidos siguen marcando el «tono» de la economía en el mundo?

El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las uniones económicas. Estos bloques cambian las relaciones de poder entre regiones y países, entre miembros y no miembros. ¿Por qué? Porque son muy similares a los «estados-nación» que surgieron en el siglo XVIII: hacia adentro, partidarios del libre comercio, pero fuertemente proteccionistas puertas afuera. La Unión Económica Europea es un ejemplo avanzado.

El TLCAN, (Tratado de Libre Comercio de América del Norte), se mueve a una velocidad sorprendente. No es un fenómeno nuevo que las empresas norteamericanas se trasladen a México, sí lo es la rapidez con que las empresas mexicanas se están instalando en el sur de los Estados Unidos. También es interesante observar que aunque el TLCAN aparece como un bloque económico dominado por los Estados Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en los Estados Unidos que las que capitales estadounidenses manejan en Canadá. Como se ve, las relaciones de poder no son unidimensionales.

Por ejemplo, «en defensa propia» contra la tríada de América del Norte, el MERCOSUR debería, a mi criterio, integrarse más estrechamente con Brasil. Y, en este análisis de posiciones relativas, no se puede ignorar el peso de la ASEAN, (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático), con China como miembro dominante, y tampoco puede soslayarse el peso de las tres economías isleñas -Japón, el Reino Unido y Australia-, que no forman parte de ninguna de estas uniones y están debatiendo a cuál integrarse.

Usted asigna particular relevancia a algunos países dentro de cada bloque. ¿Podría delinear el perfil de China, por ejemplo?

En China hay dos economías. Por un lado, la que mueven los 400 millones de habitantes que viven sobre la costa que podríamos llamar desarrollada, desde el extremo norte hasta Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay un factor que limita su reconversión: son el principal empleador en vastas regiones de un país con un alto nivel de desempleo.

Se calcula que entre 150 y 200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola excepción en el siglo XX, cada migración de campesinos terminó en rebelión. Queda por verse si podrá resolver los enormes desafíos sociales que enfrenta. Si no lo hace, es posible que, en cinco o seis años, vuelva a parecerse a la China dividida en distritos regionales semiautónomos de la década de los años 20, a la que sólo podía mantener unida el ejército.

A la inversa, las ciudades de la India han absorbido una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China. La diferencia está en que mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la producción, bien capacitada y altamente disciplinada, la India posee una enorme fuerza laboral dedicada al conocimiento.

Bajo el dominio británico, en la India se crearon universidades y escuelas técnicas de primer nivel; ese es el motivo por el cual hoy tiene uno de los mejores sistemas de educación técnica superior del mundo. El Instituto de Tecnología de la India es de vanguardia, al igual que la Universidad Técnica de Ciencias de la Computación de Bangalore, probablemente la mejor en su tipo. Con tantos ingenieros, médicos y físicos bien educados y formados, que ya no necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se está convirtiendo en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca con mayor rapidez que China, y es factible que, en los próximos años, se convierta en la estrella, a medida que la economía de la información se transforme en el motor del crecimiento global.

Mencionó a Brasil como eje de su bloque, ¿qué lo distingue?

Brasil ha desarrollado ¿y creo que de manera extraordinaria¿ grupos de líderes ejecutivos que no sólo le han permitido al país construir empresas nacionales, con un estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino también un mercado nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la economía mundial, aun cuando todavía quede por definirse exactamente su perfil.

¿Y cuál cree que será el perfil de Rusia?

Rusia es un enigma. En la actualidad, es un país subdesarrollado. Después de décadas de planificación, la economía es excesivamente ineficiente y no está integrada. Puede convertirse en motor económico de la región, pero también en eje de conflictos. El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan importante como imprevisible.

¿Advierte señales de peligro en los Estados Unidos?

Sin duda. El déficit del Gobierno es elevado y sigue creciendo. El índice de ahorro, extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversión de la industria norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia moneda. Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayoría de los tenedores de títulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si hubiera algún indicio negativo, podrían decidir vender sus tenencias en bloque, amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situación es, de por sí, inestable.

Como justificación, desde Washington se suele decir que el déficit del Gobierno norteamericano -provocado, básicamente, por los gastos de defensa- es el déficit del mundo libre. Porque si el resto de los países desarrollados puede mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional en menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervención estadounidense en Irak, Afganistán o Corea, que les garantiza protección.

Un argumento de corte político, reforzado por la «doctrina Bush», que compromete a los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como «policía del mundo». Esta es una auténtica debilidad. Otro peligro, aunque menos dramático, es la tendencia en las empresas estadounidenses a tomar deuda de corto plazo para financiar inversiones de largo plazo. Para confirmarla, basta observar su conducta en los últimos 15 años. Esta tendencia es una fuente potencial de problemas en un ciclo desfavorable. Una recesión, aunque fuera mínima, podría generar una crisis de liquidez y extenderla al conjunto de los países desarrollados.

Y el problema del desempleo, ¿cómo cree que evolucionará?

Para los Estados Unidos, ahora ronda el 5 por ciento. La teoría económica indica que si cae por debajo de ese nivel se generan presiones inflacionarias, algo que la realidad ha validado. No obstante, el análisis de la cuestión no se debe agotar en los números. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de repuestos y accesorios para la industria aeroespacial ingresó a mi programa de management para ejecutivos hace 30 años. Tenía alrededor de 6.000 empleados: 5.500 en la planta y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde entonces. Tiene la misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la planta sólo trabajan 485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el programa de las máquinas; ahora, el proceso está computarizado. Antes, cada plataforma manejaba una única línea de productos; hoy, entre seis y nueve, también desde una computadora.

Porque cambió la tecnología.

Sí, pero la modificación en el empleo y en la organización de la producción fue resultado del cambio en la fuerza laboral, no sólo del cambio de tecnología. Cada vez más personas estudian dos años y son especialistas en computación. Cada vez hay más gente con educación superior y habilidades especiales, y la remuneración que pretenden es cada vez más alta. También el porcentaje de mujeres en todos los niveles de la organización ha crecido enormemente; y sin provocar trastornos.

Precisamente porque en los Estados Unidos la política laboral es muy flexible. En Europa, en cambio, existe una enorme rigidez, tanto en la relación formación-oportunidad como en el desarrollo de carrera. El sistema de aprendizaje alemán, en otros tiempos considerado una maravilla, terminó por anquilosarse. Una persona que estudió, trabajó, se especializó y adquirió experiencia práctica en banca de inversión, por ejemplo, difícilmente consiga un puesto acorde con su capacidad y trayectoria en un banco comercial. Ese sistema de enseñanza, que sirvió de base al surgimiento de la industria alemana del siglo XIX, hoy es un cuello de botella.

En cambio, la flexibilidad del sistema estadounidense es un activo importante. Permitió desarrollar ofertas de aprendizaje múltiples e independientes. Algo crucial en el mediano y largo plazo, dado que el eje de la fuerza laboral se traslada del trabajo calificado al trabajo del conocimiento. Un trabajo que exige flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo está implícito en el trabajo del conocimiento. En cambio, luego de tres años de capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita saber porque las habilidades cambian lentamente.

Si Sócrates resucitara y quisiera retomar su oficio de modesto escultor «picapedrero», no tendría que aprender nada nuevo. Esa habilidad no ha cambiado demasiado desde entonces.

Hablando de cambio, durante los últimos 50 años han aparecido y desaparecido, modas mediante, numerosas prácticas de gestión. ¿Cuáles son los principios que perduran?

En primer lugar, las tres dimensiones del management: el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero, o mercado de capitales. Para lograr el éxito, el desempeño debe ser excelente en todas y cada una de esas dimensiones.

Además del carácter concomitante de esos tres mercados, hay que considerar el «legado» de cada gestión. Si quienes toman la posta en la dirección de una empresa fracasan, es porque fracasaron sus antecesores.

Por ejemplo, el ejecutivo estadounidense más admirado hace 30 años era Harold S. Geenen, el hombre que convirtió a IT&T, por entonces una empresa de telecomunicaciones con operaciones en América latina, en un conglomerado global ¿compró 350 empresas en 80 países¿, con negocios tan diversos como Avis Rent-a-Car, los hoteles Sheraton, Aetna Finance, Hartford Insurance y la constructora Levitt & Sons.

Creo que Geenen fracasó porque después de su retiro empezó la debacle de ese emporio diversificado que había creado. Sus sucesores no tuvieron otra salida que desmantelarlo. Nada sorprendente, a mi criterio, ya que no había desarrollado un verdadero estilo de gestión. Por el contrario, se limitó a tomar decisiones desde una perspectiva exclusivamente financiera.

Otras constantes de la buena administración se resumen en preguntas. La primera es ¿qué necesitamos hacer?, como contrapartida de ¿qué queremos hacer?

Vale como ejemplo la historia del Presidente de los Estados Unidos Harry Truman. No tenía la más mínima experiencia en administración y se convirtió en uno de los presidentes más eficaces de la historia norteamericana. Como era un demócrata activo y leal, tras la ruina de su empresa en el marco de la recesión posterior a la Primera Guerra Mundial, el partido lo propuso como candidato a integrar la Corte de Justicia municipal. Terminó incorporado al alto tribunal de Jackson. Cuando, años más tarde, se produjo una vacante en el Senado, poco seductora para los políticos de carrera, el partido se la ofreció.

En lugar de ocupar el puesto como algo temporario, Truman decidió tomarlo como el puntapié inicial de su carrera política. Todavía «un peso liviano», en 1944 fue elegido por el presidente Roosevelt para que lo acompañara en la fórmula como candidato a vicepresidente. Pero, 82 días después de jurar, en abril de 1945, la inesperada muerte de Roosevelt lo convirtió en presidente de los Estados Unidos y, tres meses después, asistió a la Conferencia de Postdam, junto a Stalin y Churchill, en los que fueron, según su propia confesión, los días más desalentadores de su vida. Sus interlocutores lo superaban y no podía entender una palabra de lo que planteaban. Su único interés hasta entonces había sido la política doméstica.

De vuelta en los Estados Unidos, guardó en un cajón sus aspiraciones personales y se preguntó «¿qué debo hacer?». La respuesta era obvia: asignarle prioridad a la política exterior. A partir de ese momento, durante dos horas, cada mañana, recibía al secretario de Estado, primero, y al secretario de Defensa después, para que le sirvieran de tutores mientras aprendía todo lo que debía saber de relaciones exteriores y política internacional. Su gestión fue exitosa porque se preguntó qué «debía» hacer, aunque siempre lamentó no haber podido revivir el New Deal, que era, en realidad, lo que «quería» hacer.

Una vez definido lo que se debe hacer, llega el momento de determinar qué tareas prioritarias son compatibles con nuestras fortalezas y tenemos que encarar, y cuáles debemos delegar o abandonar.

Concentrarse en esta pregunta hizo que Jack Welch fuera tan efectivo por tanto tiempo como presidente ejecutivo de General Electric. Cada cinco años se la reformulaba. Durante cada período subsiguiente, buscaba las respuestas junto a sus dos hombres de confianza: el responsable de relaciones humanas y el director de finanzas. Su prioridad fue enfocarse en las fortalezas de GE, que se había expandido en las direcciones más variadas, y decidir que negocios debía preservar y de cuáles debía deshacerse.

En el segundo período quinquenal se concentró en recuperar el posicionamiento internacional de GE, desdibujado por su predecesor en la década de los 50. En consecuencia, durante el lustro siguiente se dedicó a convertir a GE en la empresa más importante del mundo en su industria. Esa perseverancia es clave.

Casi en paralelo se impone reflexionar sobre la definición del negocio; o sea, responder a la pregunta ¿cuál debería ser nuestro negocio? No es fácil de responder. Tomemos el caso de una empresa que se convirtió en una importante compañía de servicios porque sus directivos decidieron concentrarse en instituciones sin fines de lucro: hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales. Después de un debate intenso y prolongado sobre sus actividades centrales, los factores de los que dependía su desempeño y los que explicaban que sus resultados se hubieran multiplicado por nueve en 20 años, vieron que su principal negocio era el desarrollo y la capacitación, pero de aquellas personas que dirigen los hospitales o las escuelas, y no del personal médico o académico, aun cuando representara el 60 por ciento del total. Es una empresa que actualmente tiene operaciones en los Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá y Japón.

Tan importante como decidir qué hacer es decidir qué dejar de hacer. Nadie puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer. Si uno observa con atención la conducta empresaria, advierte que un considerable número de organizaciones sigue exigiéndole a su mejor gente que mantenga vivo el pasado. Los líderes eficaces lo dejan morir.

No es fácil, pero sólo así se puede crecer. Y el crecimiento impone otro desafío: llegar al punto de equilibrio entre los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más altos que genera el crecimiento se cubren con incorporaciones, será muy difícil retener a la gente con gran potencial que ya está en la empresa. También es cierto que, sin renovación, la organización se convertirá muy rápido en pueblerina.

Es verdad que muchas empresas se apegan a un pasado exitoso, pero también es cierto que otras procuran adaptarse al cambio, y algunas tratan de anticiparlo.

En realidad, tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modificó rotundamente a fines de los 50, cuando un visionario fundó el primer hospital con fines de lucro. Hasta entonces, los hospitales habían estado en manos de organizaciones comunitarias locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para financiarlos. Eso es iniciar el cambio.

¿Cuál es el secreto para lograrlo?

Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿qué oportunidades veo en los cambios? Le daré un ejemplo: en los años 20, los directivos de una papelera austríaca se preguntaron qué oportunidades podía ofrecer el desecho de su negocio central, y descubrieron que era una de las fuentes más ricas de productos químicos. De hecho, observaron que sólo el 12 por ciento de la pulpa se convertía en papel; el 80 por ciento restante era desecho que, como efluente industrial contaminante, se volcaba a los ríos.

Al declararse la Segunda Guerra Mundial se trasladaron a los Estados Unidos y compraron una pequeña empresa productora de papel en la costa este, en la que implementaron la idea nacida en Austria. De más está decir que se convirtió en la compañía líder en su industria. Hoy, en cualquier papelera más o menos organizada, los químicos derivados de los desechos producen el doble de ganancias que el papel. Bastó con plantearse la pregunta correcta, pensar con seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar la delantera.

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