Reunidos y Productivos

Las organizaciones, como estructuras sociales, tienen en las reuniones una de sus principales estrategias de mejora y resolución de problemas. Dentro de los procesos cotidianos de gestión, resulta difícil imaginarse un gerente que no convoque una reunión para tratar un problema actual o para planificar a mediano o largo plazo. Si analizamos en detalle la sociedad de la información y del conocimiento en la que vivimos – donde un miembro de la organización es el “núcleo” receptor, procesador y generador de conocimiento – resulta aun más evidente la necesidad de contar con la reunión como herramienta clave bien enfocada.

La capacidad real de un individuo, se mantiene ociosa si no se potencia mediante su asociación en grupo. El capital intelectual de una organización – siendo parte fundamental de su capital y por tanto de su valor como empresa – no puede mantenerse ocioso ni subutilizado. En este sentido, las reuniones nos dan la oportunidad de aumentar sustancialmente la eficiencia de los procesos de generación de conocimiento; siempre y cuando sepamos agregar valor a través de ellas.

La reunión como práctica gerencial, puede ir desde el mero proceso de información (reunión unidireccional y con un objetivo comunicacional mínimo) hasta el proceso colaborativo, productivo y de mejora (reunión como proceso productivo clave dentro de la gestión y con enfoque en objetivos y resultados).

Desde mi experiencia en la consultoria gerencial, estimo que las reuniones vistas como procesos clave, requieren para su planificación el mismo formalismo y enfoque estratégico que se aplica a un proceso productivo. Por tanto, el uso de la reunión como herramienta formal de trabajo dentro de la cultura de la organización, requiere el diseño y seguimiento de una serie de líneas estratégicas que permitan hacer de la reunión una “máquina” eficaz de procesamiento de ideas y generación de conocimiento.

Tanto dentro de los ya tradicionales como de los nuevos paradigmas que se levantan alrededor de la gestión empresarial, el paradigma de las reuniones vistas frecuentemente como perdida de tiempo y como requisito burocrático debe romperse. No sólo es posible, sino esencial y necesario estar reunidos y a la vez ser productivos. Las siguientes directrices, comprenden las líneas de actuación mínimas que, según mi experiencia profesional, pueden ayudar a hacer de la reunión de trabajo un verdadero proceso estratégico y productivo clave:

Definición del objetivo: Un objetivo claro, bien definido y debidamente delimitado, minimiza la desviación de esfuerzos y la perdida de tiempo.

La persona que convoca la reunión debe, antes de convocarla formalmente, definir de forma específica y clara el objetivo de la reunión, de tal forma que este no genere dudas. Para esta definición es recomendable consultar a las partes interesadas o implicadas. Es igualmente recomendable definir dicho objetivo en no más de tres líneas (un objetivo verdaderamente claro no requiere mucha literatura para su explicación). Es común asistir a reuniones donde se pierde un tiempo valiosísimo en aclarar el objetivo de la misma. El objetivo debe estar totalmente claro, porque los esfuerzos mentales de una reunión se han de centrar en la búsqueda de soluciones y no en el replanteamiento de problemas.

Lo que se espera (resultados, un horizonte movilizador): Toda reunión ha de estar enfocada en el logro de resultados específicos. De no ser así, ya corre el riesgo de ser improductiva desde antes de tener lugar.

Antes de celebrar la reunión, se deben tener claros los resultados que se esperan alcanzar –al menos en su gran mayoría-, en eso radica un horizonte movilizador. Esos resultados esperados deben enumerarse en la convocatoria junto con el objetivo general. Quien convoca la reunión debe tratar en la medida de lo posible de reflejar en el inventario de resultados esperados los intereses de los colectivos involucrados. Recordemos que siempre hay que entusiasmar e inspirar a los colaboradores.

Las reglas claras: La convocatoria debe dejar claro el tiempo que se tiene estipulado para la realización de la reunión y la información que se requerirá de cada asistente.

La experiencia me dice que cuando las reuniones duran más de dos horas, suele ocurrir una mayor desviación con respecto a los objetivos planteados y se hace más difícil el mantener los niveles óptimos de producción de ideas entre los asistentes (es obvio que la duración depende en muchos casos de la problemática estudiada, sin embargo, se puede partir de dos horas como el estándar óptimo de tiempo). Dejar claro el tiempo a invertir en la reunión permite que los asistentes puedan planificar correctamente el resto de su día y por ende aumentar en estos la sensación de que su tiempo y trabajo es respetado.

En cuanto a la información que se requerirá de cada asistente, es esencial dejarla clara antes de la reunión. Esto permite que las personas preparen sus intervenciones a conciencia y que no quede nada a la improvisación. Es importante también, en la medida de lo posible, indicar a los asistentes los tiempos estimados de intervención durante la reunión. Estos dos factores tienen un impacto muy positivo sobre la productividad de las reuniones.

Los convocados: Aunque parece una tarea muy obvia la de definir a quién convocar, en dicha definición se suelen cometer errores frecuentemente. Es importante recordar que las reuniones, además de ser un proceso productivo de conocimiento, son herramientas de motivación para el personal y de desarrollo del clima y cultura organizacional.

Dependiendo de la problemática o naturaleza de la reunión, es altamente recomendable incentivar la costumbre de involucrar a los niveles medios y bajos de la organización. Una buena práctica es, por ejemplo, la política de invitar de forma rotativa a un supervisor de planta o algún operario para que de sus ideas sobre posibles soluciones a problemas ocurridos en su área. Personalmente suelo recomendar a mis clientes que adopten formalmente esta práctica sobre todo en las reuniones formales de carácter periódico (comités de calidad, revisiones anuales por la dirección, reuniones de ventas, etc.) En todo caso, debemos asegurarnos de que los convocados aportarán realmente un valor agregado con respecto a los resultados que se esperan de la reunión.

En muchas ocasiones, por la inercia de la misma burocracia y reglas aparentes de la organización, se suele abusar en las convocatorias al invitar a toda la plantilla de gerentes, cuando en realidad sería más productivo y provechoso obviar a alguno de ellos e invitar a algún empleado medio que tenga un conocimiento de primera mano sobre el tema a tratar.

Informe previo de apoyo: Siempre y cuando sea factible, se recomienda la emisión de un informe resumido, concreto y específico que sirva de apoyo a los convocados para seguir los puntos a discutir durante la reunión y como base “inspiradora” para la generación de ideas.

Un exceso de literatura cansa y desvía la concentración y atención de los asistentes. Se debe procurar un informe concreto que pueda ser leído y entendido fácilmente por los asistentes antes de la reunión y que a la vez sirva de “hoja de ruta” durante la misma. Se supone que los asistentes conocen de primera mano la temática a discutir, por lo que suelo recomendar que se eviten explicaciones innecesarias y la excesiva presentación de cifras y tablas. Lo que se debe buscar es, en la medida que sea factible, presentar gráficos de fácil interpretación, ideas concretas y resumidas y exposición de datos objetivos (en el informe previo se deben evitar juicios de valor que puedan predisponer a los asistentes y coartar sus ideas). Insisto: ¡hay que inspirar!

Inicio e introducción: Quien convoca la reunión (o en su defecto la persona a quien se delega la tarea de moderador de la reunión), deberá dar una breve introducción antes del inicio de la misma.

Esta introducción busca recalcar el objetivo general, incidir en las reglas y dinámicas a seguir (tiempos de intervención, orden, etc.), y recordar el papel del moderador como interventor, aglutinador de ideas generadas y reconductor de las mismas en caso de desvío. Es importante recalcar en dicha introducción, que se espera que los asistentes no se inhiban en la generación de ideas relacionadas, ya que es esencial el fomentar el proceso con el constante brotar de una gama amplia de ideas con diversos enfoques.

Inducción, contraste y captura (síntesis) de ideas: Las ideas, dentro de la dialéctica desarrollada en una reunión, recorren un proceso básico que podemos describir en esta secuencia: inducción – contraste – captura (síntesis). Si dicho proceso tiene lugar de forma fluida y eficiente, el resultado debe reflejar soluciones que aglutinen, en distintos porcentajes, las opiniones de cada individuo, y a su vez concilien y unifiquen opiniones encontradas.

Toda idea es valida inicialmente como materia prima para el proceso de generación de conocimiento y resultados. En este sentido, el mismo proceso descrito anteriormente se encarga de depurar, transformar y reconducir las ideas hacia los objetivos planteados. Me permito recordar lo que un cliente una vez me comento en relación a las ideas en las reuniones: “para nosotros las ideas son el abono necesario para que crezcan los resultados…” “¡a todos los empleados les exigimos que traigan mucho abono!”.

La inducción de ideas viene influenciada por: la problemática en sí que se está tratando; los datos previos presentaos a los asistentes; los intereses individuales de cada individuo (dependiendo del área de la empresa a la que pertenezca); y la habilidad del moderador para gestionar las ideas y reconducir las dinámicas en caso de desviación.

El contraste (etapa productiva por excelencia), busca ir de lo subjetivo a lo objetivo. Una vez que las ideas se van generando, normalmente se llegará a un punto en el que se crean dos o más “polos de opinión”. La labor del moderador en este caso es la de inducir, en la medida de lo posible, el paso, dentro de cada “polo de opinión”, de lo subjetivo a lo objetivo, y luego saber en que punto localizar la creación un “polo de opinión” e inmediatamente identificar la idea relacionada con dicho polo. Lo que se busca en el contraste es que las ideas contrastadas se respalden con datos objetivos que soporten su validez, y en lo posible se minimzen la suposición y el empirismo. Esto nace de un razonamiento lógico: mientras más objetiva sea la sustentación de una idea, más fácil será utilizarla en un proceso de toma de decisiones.

La etapa de contraste de ideas da como resultado un inventario previo de ideas. Como mencionamos anteriormente, el moderador debe ser hábil en la identificación de los “polos de opinión” y en la captura de las ideas objetivas enunciadas por cada uno de dichos polos. Es preciso entonces saber, con la mayor aproximación posible, en que punto exacto la idea de un “polo de opinión” ha alcanzado un nivel óptimo de objetividad (adecuado para sacar conclusiones). En ese momento el moderador captura la idea, la enuncia y pregunta si ha quedado clara. Si no ha quedado clara se procede a aclarar las dudas. En caso de estar clara se continúa con la dinámica de discusión y consiguiente identificación de polos de opinión. ¿Cuándo parar?: si se parte de una buena planificación; si los datos y objetivos de la reunión están claros; y si se evita la desviación de la ruta trazada; el moderador sabrá cuando capturar un idea antes de que esta se desvíe.

Resultados y responsabilidades en el seguimiento: Las reuniones que tienen lugar en una organización, no deben nunca ser vistas como “islas en medio de un mar”. Tristemente, dicha práctica es muy común. Muchas reuniones tienen lugar y dan buenos resultados, pero todo se desintegra al terminar la misma por no haber un hilo conductor o un nexo formalmente establecido.

Una herramienta de calidad por excelencia, y una excelente práctica en la gestión organizativa, es el seguimiento. Si nos quedamos sólo en la propuesta o en la implementación de algo, nunca podremos solucionar verdaderamente el problema o causa raíz. Por tanto, siempre debemos asegurarnos de verificar la eficacia de una acción (el grado real y práctico en el que soluciona el problema eliminando la causa raíz).

Las acciones que se proponen en una reunión, deben quedar claramente definidas y explicadas, de tal forma que hagan posible dibujar sin ambigüedades el horizonte movilizador (los objetivos). Pero esto no se queda ahí, desde luego también hay que imprimir el formalismo necesario para que la aplicación de las acciones planteadas se lleve a cabo controladamente y bajo una estricta planificación. Dicha planificación normalmente debería incluir: responsable por cada acción, fecha estimada de implementación y fecha de verificación de su eficacia (recordemos que no solo hay que hacer, sino verificar que lo hecho funciona). Es de igual forma conveniente el definir responsabilidades para la verificación de la eficacia de las acciones.

Finalmente, las acciones propuestas, su planificación, distribución de responsabilidades y conclusiones y observaciones necesarias (procurando siempre ser concisos y objetivos), se plasman en un acta (que yo prefiero llamar hoja de ruta por sonar más práctica). Dicha hoja de ruta debe ser – insisto – breve, concisa y objetiva; sin dar lugar a ambigüedades o dudas.

Y en la próxima reunión no olvide poner especial atención al nexo de conexión. Mire el proceso con sus responsables, analice la eficacia y los logros, dibuje nuevos horizontes movilizadores, y siga sacando provecho de la “maquina” de generar conocimiento que ha creado. Siempre reunidos y productivos.

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