El enfoque sistémico: el líder y la organización

“Nunca dudes de que un pequeño
grupo de ciudadanos conscientes
y comprometidos puedan cambiar
al mundo. En realidad, es la
única manera de hacerlo”
M. Mead

Los humanos por su naturaleza intrínseca son seres transaccionales, viven sus respectivas vidas en sistemas, tales como: la familia, el aula de clase, el grupo de amigos, la iglesia o congregación, el equipo en la organización, en la agrupación de tareas, en la nación, en los grupos políticos y -por supuesto- los grupos étnicos.

De acuerdo con S. P. Robbins, se entiende como “sistema” (desde el punto de vista organizacional): “Vistas las entidades como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes arregladas de una manera que producen un todo unificado”. Para que no exista “ceguera organizacional”, el líder -con su estilo de actuación- debe estimular la implementación del pensamiento sistémico, el cual consiste en: “un marco conceptual, un cuerpo de conocimiento y herramientas que se ha desarrollado para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudar a modificarlos”.

En consecuencia de estas ideas conceptuales, se hace necesario implementar una visión del mundo extremadamente intuitiva: las organizaciones y otras empresas humanas son sistemas. Están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que -a menudo- tardan años en demostrar plenamente sus efectos mutuos. La gente forma parte de esa urdimbre y por esto es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio (la cercanía a los tallos impide ver el bosque). Por el contrario, por la misma naturaleza humana, se suelen concentrar en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y frecuentemente existe la consecuente inquietud de por qué los problemas más profundos nunca se resuelven. Debido a que el ser humano focaliza el árbol, pero no ha aprendido a ver el bosque, (una consecuencia directa de la analogía anterior: la cercanía a los tallos impide ver el bosque).

Si la gente no ve los sistemas, es debido a que la miopía, (la imposibilidad de enfocar claramente lo distante); el contexto, (hace que sólo se vea la parte personal del mismo; lo cercano, (pero no el todo), y por esto los individuos están pendientes de los sucesos que le ocurren a sí mismo y no lo que les pasa a los demás, transformándose en antagonistas, en vez de convertirse en colaboradores. Este tipo de error tiene varias clases, a las que se denominan: “ceguera espacial”, donde las personas no han aprendido a percibir los mundos de los otros; “ceguera temporal”, cuando las personas no tienen capacidad de ver el pasado que generó su presente; “ceguera de procesos”, cuando las personas caen en “danzas improductivas” que destruyen las transacciones; y “ceguera relacional”, cuando las personas no son capaces de percibir sus propios roles como dominados o dominantes, como proveedores o clientes, como superiores abrumados, inferiores oprimidos o los del medio, jalados por los dos extremos.

El líder tiene que convertirse en un sistémico de hecho y derecho. Si todo tiene que ver con todo, si el querer separar la realidad en pedacitos conduce sólo a males entendidos; entonces, es lógico que el enfoque sistémico ha de influir sobre su manera de pensar y de actuar, independientemente de los escenarios en donde actúe: tiene que poner de manifiesto las bondades de esta innovadora visión del mundo, o algo más importante aún para la democracia, cuando este líder realiza actividades comunitarias.

La dinámica del pensamiento sistémico responde a una metodología enteramente racional, pese a que los elementos que se administran pueden no serlo. Sobre todo es conceptual y mixto, con elementos racionales y no racionales. El famoso “Triángulo de Gharajedaghy” muestra claramente los tres vértices: racional, emocional y cultural, totalmente aplicables a las dimensiones de la concepción y adopción de decisiones humanas y, también, a los sistemas mismos y a cada persona. Por la definición de los vértices y la vinculación entre ellos, es una estructura totalmente sistémica. En la base, están los valores éticos, (“el alma”); entre otros: la honestidad, la generosidad y la responsabilidad social. Otro vértice, que se puede llamar fácilmente el de los valores prácticos, (“la mente”, “la lógica”), apunta hacia la eficiencia, la calidad y el esfuerzo. Por último, está el de los valores emocionales, (“el cuerpo”), como la creatividad, la diversión y la calidez. Entre lo creativo y lo práctico surge la innovación. Entre lo práctico y lo ético, surge el cumplimiento de las normas y reglas, y entre lo ético y lo creativo, surge la construcción de confianza.

El líder exitoso debe reafirmar un estilo participativo que, explícita o implícitamente, campea en todo el pensamiento sistémico. La transición del paradigma “comandar y controlar”, al de “percibir y adaptarse” y de éste al de “diseñar y reinventarse”, implica que la organización pueda ser más plana, menos autocrática, basada en lo que ahora se llama “empowerment”: compartir una visión e inspirar entusiasmo para que se haga lo que conviene hacer, más que decir lo que hay que hacer y supervisar que se haya hecho.

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