Ganar posiciones en mercados competitivos

Los escenarios económicos actuales se caracterizan por ser dinámicos, generadores de cambios producto de la gran competitividad que en ellos se manifiestan. Son muchas las empresas que han desarrollado tecnologías que ofrecen productos competitivos, garantizados no sólo por su calidad, sino que realmente satisfacen las necesidades demandadas por los consumidores.

Al respecto, Philips Kotler comenta, que si bien hay muchas formas de ganar, me quedo con tres que son clave: primera, diferenciación estratégica; segunda, establecimiento de la marca en el nivel emocional, y tercera, aprovechamiento de Internet. Southwest Airlines, la aerolínea norteamericana más rentable, decidió diferenciarse de una manera original: tiene un único modelo de avión, lo cual simplifica el entrenamiento de los pilotos y el inventario de repuestos; no ofrece comidas a bordo, lo que significa menos tripulación de cabina, y sus billetes cuestan la mitad. Amil, la empresa brasileña de seguros de salud, que tiene el número telefónico más conocido de Brasil, pone ambulancias en los estadios de fútbol; si un aficionado se descompone, aunque no sea miembro del sistema, lo lleva al hospital. A sus clientes los rescata hasta de la selva amazónica.

Todas las comunicaciones de Amil transmiten: «Nos importa su salud». Cumplen esa promesa y desarrollan un vínculo emocional, que es la segunda estrategia. La tercera es, el aprovechamiento de Internet. Sabemos lo que cuesta que los clientes vengan a nuestra oficina a examinar un nuevo producto. Pero, ¿por qué no crear un sitio para que los clientes puedan analizar nuestra oferta y opinar sobre nuevos productos? De hecho, hay empresas que están implementando focus groups -grupos de personas que analizan un tema dado- online.

Toda buena gerencia debe estar acompañada de una función de mercados actualizada, de acuerdo a los requerimientos -que los escenarios competitivos en el presente- están demandando, avalados con planes estratégicos, de acuerdo a las exigencias comerciales del presente. Contar con planes estratégicos de mercados que comprendan acciones que le favorezcan.

Al respecto, se sugiere -además de lo anteriormente señalado- considerar:

· Que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando está bien creada y ejecutada, proporciona reputación y una posición industrial reconocida; una estrategia que sólo se dedica a aprovechar las oportunidades momentáneas del mercado, proporciona beneficios efímeros. La lucha del oportunismo financiero a corto plazo, sin una dirección estratégica a largo plazo, tiende a producir el peor tipo de utilidades: recompensas únicas que no se repetirán. Con el tiempo, una compañía que tenga una estrategia competitiva bien ideada y que se dedique a asegurar una sólida posición en el mercado, tendrá un mejor rendimiento y derrotará a un rival cuyas decisiones estratégicas estén motivadas por las expectativas financieras a corto plazo. En una empresa que avanza, el juego de la competencia se debe jugar a largo plazo y no al contrario.
· Preocuparse por no quedar “atrapado en el grupo”, sin ninguna estrategia coherente a largo plazo o una posición competitiva característica, una imagen “promedio” y pocas posibilidades de alcanzar las posiciones de los líderes de la industria.
· Preocuparse en invertir, a fin de crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que más contribuye a obtener una rentabilidad superior a la promedio.
· Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, y una defensa agresiva para protegerla.
· Evitar estrategias que sólo podrán tener éxito en la mejor de las circunstancias.
· Los competidores reaccionarán contra medidas, y las condiciones en el mercado no siempre son favorables
· Tomar muy en cuenta, que para que cualquier estrategia funcione de manera satisfactoria, debe adaptarse a las circunstancias más recientes del mercado. Los temas estratégicos incluyen “máxima” calidad o costo “más bajo”; deben interpretarse en relación con los competidores y las necesidades de los clientes, y no fundamentadas en normas arbitrarias de la agencia.
· No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales, en especial, cuando se les arrincona y se amenaza su bienestar.
· Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos, sin contar con una ventaja competitiva sólida y una gran fuerza financiera.
· Tener en cuenta que, por lo general, es más rentable atacar la debilidad competitiva que la fuerza competitiva.
· Ser consientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participación de los rivales en el mercado, provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de “carrera de armas” de mercadotecnia y guerra de precios, con desventajas para los beneficios de todos. Los movimientos agresivos para captar una mayor participación en el mercado, dan pie a una competencia despiadada, en especial, cuando el mercado está plagado de altos inventarios y exceso de capacidad de producción.
· Emplear movimientos estratégicos audaces para buscar estrategias de diferenciación, que abran brechas significativas en las características de calidad, servicio y rendimiento. Es probable que las pequeñas diferencias, entre las estrategias competitivas y las ofertas de productos de los rivales, no sean visibles o importantes para los compradores.

En concreto, la nueva gerencia de mercados debe estar muy atenta ante las oportunidades y retos que actualmente se manifiestan, ofreciendo productos competitivos respaldados, no sólo de una optimización de la productividad que garantice manejo de los precios, costos, que favorezcan la demanda, sino que se cumple con las normativas de la calidad, de acuerdo a las exigencias internacionales. Se proporciona una excelente gestión de servicios y se saben aprovechar al máximo las nuevas aperturas comerciales, tratados internacionales que favorezcan una buena comercialización internacional.

En definitiva, en todo análisis de las ventajas competitivas que favorezcan posesión de mercados -es importante tener presente-, de que tradicionalmente los gerentes han utilizado dos enfoques. El uno se fundamenta, en el modelo original de las estrategias competitivas genéricas de Porter, que nos dice que las ventajas se derivan de la creación de una posición defendible en costos o en diferenciación. El otro, se sustenta sobre las ventajas en los recursos de la empresa; esto es, en los activos y capacidades que ha ido acumulando a lo largo de su existencia. Ambos enfoques son útiles, para determinar cuáles son nuestras ventajas y còmo hicimos para lograrlas, pero no nos indican cómo mantenerlas. El gerente debe entonces comprender, que la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva es un ciclo continuo. Examinada la empresa, en un momento determinado de su vida, la encontramos dotada con una mezcla de recursos.

Algunos de estos recursos, constituidos por activos y capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que otros pocos podrán ser superiores, y en ellos residirá la fuente de ventaja competitiva. Esta posición de superioridad competitiva, producirá un efecto en la participación de mercado, (en inglés Market Share y su abreviatura inglesa MS), y en las utilidades; pero ambas estarán continuamente sujetas a la erosión, debido a las maniobras de la competencia y a los cambios en el mercado.

Pàgina Web: www.camova.com
 (*)josecontreras.net.

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