La Dinámica del Cambio Cultural en la Organización (Parte III)

IV. FUERZAS IMPULSORAS Y FUERZAS INHIBIDORAS
Dice Deming que la gerencia debe remover las barreras que impiden a la gente sentir orgullo en el trabajo. Quitar el pie del freno amerita que los gerentes a los más altos niveles, tomen conciencia de su responsabilidad para eliminar o atemperar el efecto que estos y otros inhibidores tienen sobre el proceso de cambio, creando las condiciones necesarias para un proceso fluido y exitoso.
Haber pasado por un proceso de clarificación filosófica y contar con el apoyo de consultores con conocimiento profundo de estos procesos, ayuda a salirle al paso a estos problemas latentes antes que ellos hagan crisis.
El inicio bien manejado de un proceso de cambio, genera una fuerza positiva sumamente intensa. Por una parte, la gente se siente partícipe de un proceso en el cual es actor y no sólo espectador. Por la otra, los equipos de trabajo crean interacciones muy dinámicas y enfocadas, orientadas a resultados que crean confianza en el proceso y un sentimiento de orgullo y compromiso.
Adicionalmente, la gente siente un respiro de las rutinas del día a día, donde pueden combinar estas con labores de mayor futuro y trascendencia. Finalmente, un esfuerzo bien enfocado, generalmente viene acompañado de nuevos conocimientos que son impartidos para desarrollar destrezas que permitan a la gente enfrentar adecuadamente los nuevos retos; lo que crea en la gente mucho entusiasmo y sentimientos de suficiencia y capacidad.
Pero, un buen líder del cambio, debe conocer las fuerzas que sustentan el cambio, así como las que lo inhiben.
Muchas veces no es suficiente o aconsejable empujar; a veces lo aconsejable es más bien quitar el pie del freno. Entre los inhibidores más importantes podemos resaltar:
♦ Comunicación deficiente o inexistente.
♦ Falta de cumplimiento de los participantes en el proceso.
♦ Seguimiento complaciente, deficiente, irregular, o inexistente.

♦ Falta de interés por parte de la alta gerencia.
♦ Falta de confianza.
♦ Una cultura organizacional que limita la flexibilidad.
♦ Falta de reconocimiento.
♦ Impaciencia.
(14.01.07 Gotas de Conocimiento © Iniciado en 1994 Página No. 7 LA DINÁMICA DEL CAMBIO CULTURAL Rogelio Carrillo Penso)
Dediquémosle unas líneas a cada uno de estos temas.
Comunicación: De acuerdo a nuestra experiencia, este es uno de los inhibidores más importantes de cualquier proceso de cambio.
Comunicación es frecuentemente confundida con información. Los estados financieros nos dan información, la data y estadísticas nos brindan información; los boletines, revistas, folletos y carteleras contienen información, pero sólo se logra la comunicación cuando se recibe ‘feedback’, cuando existe retroalimentación del interlocutor. Una buena comunicación exige no sólo metodología, sino disposición para escuchar y crear el ambiente adecuado para que los problemas y nuevas alternativas emerjan.
Jack Welch, presidente de la junta directiva de General Electric, una de las empresas más importantes del mundo que emplea más de 300.000 personas, la define así: Comunicación no es un discurso, ni es un vídeo, ni tampoco el boletín mensual. La verdadera comunicación es una actitud, un ambiente, el más interactivo de todos los procesos. Requiere cantidad de horas de mirarse a los ojos, involucra más oír que hablar. Es un proceso constante e interactivo enfocado a crear consenso.
Es preferible sobre-comunicar que sub-comunicar, y la comunicación debe venir desde la fuente para evitar rumores y malas interpretaciones
Cumplimiento: El concepto de cumplimiento es un asunto no sólo de aptitud, sino de actitud. Si nos comprometemos a algo para lo que no estamos preparados, sea por falta de conocimiento del tema, limitaciones de tiempo, necesidad de recursos que no se encuentran disponibles, etc., inexorablemente caeremos denominado: “Ciclo Vicioso de Incumplimiento.” Este ciclo está mucho más generalizado de lo que muchos gerentes se atreven a aceptar.
Este trabajo expone: En la Cultura del Cumplimiento, cada proceso tiene un dueño, sólo se promete aquello que se puede cumplir; se está alerta a la eliminación del error antes de que se convierta en defecto. Se negocian los requisitos entre el cliente y el proveedor, y la organización rechaza todo aquello que no se traduce en agregación de valor.
Sin embargo, hay un aspecto de gran importancia al que con frecuencia se le presta poca atención, cuando pasamos de la cultura de incumplimiento a la cultura de cumplimiento: el proceso de negociación.
En la mayoría de las organizaciones, los gerentes y dueños de empresas se limitan a dar órdenes, directivas o lineamientos de necesario cumplimiento para gerentes medios y subordinados. Para ellos, el proceso de negociación es más bien señal de debilidad.
Por el contrario, es precisamente en el proceso de negociación donde aclaramos las expectativas mutuas, detectamos las necesidades de apoyo y los recursos requeridos, definimos el alcance de las metas a lograr y logramos el compromiso necesario. Al negociar las metas, y contrario a la creencia popular, en lugar de estar escurriendo el bulto, lo que estamos haciendo es definiendo las condiciones que nos van a permitir cumplir.
Confianza: Phil Jackson, manager de los campeones de basketball, Chicago Bulls, comenta que: El Liderazgo nace al amparo de la confianza que desarrollamos en cada equipo. Para hacernos acreedores a la confianza, primero debemos ser confiables.
La confiabilidad resulta de la coincidencia de dos elementos; Carácter y Competencia. Carácter, lo que en realidad somos. Tiene que ver con la integridad, con nuestra madurez mental y emocional, y con la mentalidad de la abundancia.

(14.01.07 Gotas de Conocimiento © Iniciado en 1994 Página No. 8 LA DINÁMICA DEL CAMBIO CULTURAL Rogelio Carrillo Penso)

Competencia tiene que ver con nuestra capacidad técnica y profesional, con nuestra claridad conceptual, y con crear sinergia y un clima en que no haya perdedores. Un proceso de cambio sin confianza está destinado al fracaso.
Seguimiento: Si el seguimiento no forma parte de nuestra gerencia diaria, estaremos cavando nuestra propia tumba. Seguimiento no es ir como un colibrí preguntando por aquí y por allá: “¿Cómo va la cosa?” El seguimiento es una disciplina y debe ser objetivo, regular, y basado en data relevante. Cuando no existe el seguimiento, la gente que “No Hace” se siente satisfecha porque nadie les está latiendo en la cueva; y los que “Sí Hacen”, sienten que su gestión no le importa a nadie. La gente necesita retroalimentación de sus superiores, sobre su trabajo y el proceso de seguimiento, brinda la oportunidad ideal para realizarlo.
Reconocimiento: El reconocimiento o reforzamiento positivo tiene cinco condiciones para realizarlo en una forma efectiva.
Primero: Debe hacerse inmediatamente para señalar un cambio en la cultura, para enlazar el inicio de las nuevas conductas con los resultados visibles de mejoramiento y como una manera de formar nuevos hábitos.
Segundo: Sea específico, no se base en generalidades. No es lo mismo decir: “Lo está haciendo muy bien”, que decir: “El esfuerzo que Ud. Hizo para lograr la orden de XX estuvo muy bien enfocado.” Siendo específicos, estamos apoyando la gestión y fortaleciendo una iniciativa que nos interesa.
Tercero: Refuerce el progreso. Para motivar a la gente a lograr la excelencia, debemos enfocarnos en el proceso que nos va a llevar a la excelencia.
Cuarto: Hágalo personalizado, hágalo cara a cara, y hágalo Ud. No es cuestión de mandar a la secretaria con el mensaje, o enviar una nota. Si el hecho que motivó el reconocimiento es verdaderamente importante, déle la importancia que tiene.
Quinto: No confunda reforzamiento con expectativas. Las expectativas ocurren “antes” del comportamiento. El reforzamiento positivo debe ocurrir “después” del comportamiento.
Impaciencia: Cuando se inicia un proceso de cambio, los equipos de mejora van a detectar una serie de mejoras obvias. La implementación de estas mejoras puede dar la sensación, que todas las mejoras son así de rápidas; y cuando no sucede así , se crea gran impaciencia en los cuadros gerenciales por acelerar el proceso, cosa que entraña ciertos riesgos, cuando no se sigue la metodología adecuada.
La otra cara de la impaciencia es, la que sienten los empleados cuando se inicia un proceso de transformación y ven oportunidades de antes no existían, cuando tienen la oportunidad participar y opinar, y de repente lo quieren todo para mañana. Al no lograrlo, se sienten traicionados y pueden perder la confianza en el proceso de cambio.
Interés por parte de la Alta Gerencia: La alta gerencia necesita mantenerse activa en el proceso y demostrarlo abiertamente. Cualquier señal de apatía por su parte, puede ser mal entendida.
Por otra parte, el exceso de interés puede ser considerado por las personas afectadas, como desconfianza de parte de sus superiores en su capacidad para llevar adelante las tareas encomendadas. Dosifique su interés y enmárquelo en un proceso formal y regular de seguimiento
Falta de flexibilidad organizacional: A veces las políticas o costumbres que existen en las empresas, se transforman en verdaderas camisas de fuerza para la transformación. Cuando oímos el consabido “siempre se ha hecho así”, sabemos que estamos frente a una de esas rigideces.
Con cierta frecuencia hemos visto que las inflexibilidades en algunas empresas, no responden a mejores iniciativas de organización y control, sino a ejercer poder sobre la gente. En el mundo de hoy, con un personal mucho más capacitado e informado, la verdadera esencia del facultamiento no viene de ejercer poder sobre la gente, sino de dar poder a la gente para que contribuya al éxito de la empresa. En la era de la información, la verdadera ventaja competitiva está en aprovechar la energía y el intelecto de la gente.
(14.01.07 Gotas de Conocimiento © Iniciado en 1994 Página No. 9 LA DINÁMICA DEL CAMBIO CULTURAL Rogelio Carrillo Penso)

(Fin de la Parte III de IV)

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