Las tres cosas que hacen que las personas se sientan motivadas en el trabajo

En la economía moderna, la motivación es algo complicado.

Esta publicación es parte de la serie «Cómo ser un mejor ser humano» de TED, cada una de las cuales contiene un consejo útil de personas de la comunidad de TED; hojee todas las publicaciones aquí.

Hace cien años, cuando personas como Frederick Taylor eran pioneros en el campo de la gestión científica, la motivación era bastante fácil. La idea era cambiar a las personas de una tarifa por hora a un sistema de tarifa por pieza para hacer un conjunto de tareas repetitivas, y eso los incentivaría a hacer las tareas más rápido. Era una idea rudimentaria, pero en algunas organizaciones sigue siendo la filosofía detrás de cómo se establece el pago, especialmente el pago de incentivos. Y, en realidad, existe una cantidad decente de investigación de que incentivos como ese pueden funcionar para aumentar la motivación cuando hay una comprensión muy clara de exactamente qué tareas deben realizarse para ganar la recompensa. Pero en una economía del trabajo del conocimiento o del trabajo creativo, esas tareas repetitivas y fáciles de entender son cada vez más raras.

Afortunadamente, existe otra opción para aumentar la motivación.

La investigación que comenzó a descubrir esa opción fue realizada por dos hombres: Richard Ryan y Edward Deci. Deci y Ryan fueron pioneros en lo que se conocería como teoría de la autodeterminación. La teoría de la autodeterminación esencialmente argumentó que las personas están motivadas cuando pueden determinar por sí mismas en qué trabajar y cómo hacerlo.

En otras palabras, Deci y Ryan y otros pioneros en este campo de investigación afirmaron que los incentivos en realidad podrían disminuir la motivación, porque los incentivos eliminan la sensación de poder para determinar el trabajo por uno mismo. Pero la teoría de la autodeterminación no solo señaló por qué fallan tantos planes de incentivos bien intencionados. También describió varios impulsores de la motivación humana, impulsores que podrían incorporarse a un trabajo o una cultura de equipo para hacer que el trabajo sea más motivador y aumentar la motivación.

A continuación, describiré los tres principales impulsores de la motivación de acuerdo con la teoría de la autodeterminación: autonomía, competencia y afinidad, y proporcionaré formas prácticas de aprovechar el poder de cada uno.

Las personas que experimentan autonomía en sus trabajos no se sienten microgestionadas. En cambio, se sienten empoderados por sus gerentes para perseguir objetivos y plazos en sus términos.

1. Autonomía

El primer motor de motivación es la autonomía. La autonomía se refiere a cuánto se sienten las personas en control de su propia vida y capaces de tomar sus propias decisiones. En el contexto del trabajo, la autonomía significa que las personas sienten que tienen voz en lo que trabajan y cómo lo hacen. No se sienten microgestionados; se sienten empoderados por sus gerentes para perseguir objetivos y plazos en sus términos.

Crear un sentido de autonomía en un individuo o en un equipo puede venir de muchas formas. Podría ser mediante la asignación mutua de objetivos y el establecimiento de plazos. También podría dar a las personas más libertad sobre dónde trabajan o incorporar al equipo o las personas en la toma de decisiones con más frecuencia.

Una manera fácil de juzgar si está liderando desde un lugar de autonomía o control es prestar atención a sus comentarios o conversaciones de coaching con el equipo. Específicamente, haga esto: preste atención a cuántas veces les está dando consejos en lugar de hacerles preguntas. Si a menudo le da consejos o le dice a la gente cómo hacer algo, podría estar disminuyendo su sentido de autonomía. Pero si está haciendo preguntas diseñadas para guiarlos a encontrar sus propias soluciones, entonces les está dejando el control.

Recuérdeles a las personas el progreso que ya han logrado y muéstreles que está tratando de ayudarlas a progresar aún más.

2. Competencia

El segundo motor de motivación es la competencia. La competencia se refiere a nuestros deseos de buscar el control, pero también de experimentar el dominio. La competencia habla de nuestro deseo humano natural de ser aprendices, de crecer y sentir que estamos progresando. Puede ser un avance en nuestra carrera, un avance hacia un conjunto de objetivos o trabajar para un equipo o una empresa que está avanzando. Todo lo que ayude a las personas a sentir que se están moviendo hacia el dominio aprovecha la competencia como motivación.

Crear un sentido de competencia en un individuo o en un equipo en realidad podría ser más sobre lo que no haces. Gran parte del trabajo de un líder de equipo es proporcionar comentarios o críticas constructivas. Pero en numerosos estudios se ha encontrado que la crítica constructiva o negativa disminuye el sentimiento de competencia de una persona y, por lo tanto, reduce la motivación.

Por lo tanto, en lugar de centrarse únicamente en los comentarios constructivos, asegúrese de tomarse el tiempo para celebrar las victorias, grandes y pequeñas. Y asegúrese de que, incluso cuando le esté dando a la gente comentarios constructivos, lo esté combinando con muchos comentarios positivos y elogios también. De esa manera, les recuerda el progreso que ya han logrado y les muestra que está tratando de ayudarlos a progresar aún más.

Si puede asegurarse de que los miembros de su equipo sepan exactamente a quién están ayudando sus esfuerzos, casi puede garantizar que estarán dispuestos a trabajar duro para ayudar a esas personas.

3. Relación

El tercer y último impulsor de motivación es la relación. La relación se refiere a nuestra voluntad de conectarnos con los demás, interactuar y cuidar a otras personas. En términos de investigación, apenas hemos comenzado a comprender cuán importante es realmente la relación con los demás. Pero sabemos que los seres humanos están mucho más motivados para emprender acciones cuando se los considera prosociales, es decir, cuando se les considera capaces de ayudar a otras personas.

Crear un sentido de relación en un individuo o en un equipo significa asegurarse de que las personas establezcan conexiones entre sí. Pero también significa asegurarse de que las personas conozcan la importancia de lo que se les pide que hagan y cómo se relaciona con todo el equipo y los objetivos más amplios del equipo y la organización. Aún mejor, podría enmarcar el trabajo del equipo de una manera que deje bastante claro exactamente a quién ayudan las acciones de la organización, del equipo e incluso del individuo.

No se trata de reiterar la declaración de misión de la empresa, sino de crear una conexión entre la misión y las personas específicas a las que se sirve cuando se cumple esa misión. Si puede asegurarse de que los miembros de su equipo sepan exactamente a quién están ayudando sus esfuerzos, casi puede garantizar que estarán dispuestos a trabajar duro para ayudar a esas personas.

Ahora bien, si ha leído hasta aquí, probablemente haya notado lo que aún no se ha discutido. No he hablado de salarios ni de beneficios como comida gratis o un barril en el refrigerador. No hablé de cuántas horas trabaja la gente ni de ninguna de las cosas que normalmente se discuten cuando los empleadores están trabajando para construir un lugar de trabajo más comprometido y motivado. Sí, todas esas cosas son geniales. Simplemente no hacen mucho por la motivación, al menos en comparación con la creación de un sentido de autonomía, competencia y afinidad.

Cuando las personas tienen la capacidad de determinar cómo trabajan, los medios para juzgar su progreso y la sensación de que su trabajo ayuda a otras personas, no pueden evitar sentirse motivados para ponerse a trabajar.

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May 11, 2021 / David Burkus PhD

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SOBRE EL AUTOR

David Burkus PhD es un psicólogo organizacional y autor de cinco libros más vendidos, incluido Leading from Anywhere: Unlock the Power and Performance of Remote Teams.

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