“El liderazgo estratégico es una fuerza clave en la carrera hacia el triunfo de cualquier organización”

J. Adair

Ejemplos de “organización” son: una familia, la comunidad de un edificio, un equipo deportivo, una empresa, un país, un gobierno, entre otros.

La estrategia tiene que ver con la naturaleza, dirección y enfoque de las empresas exitosas. El proceso de dirección de establecer, revisar y poner al día la pericia de una organización es -en los actuales momentos- una de las actividades más estimulantes y útiles en la cual participan las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos organizacionales. Lamentablemente, en muchas de ellas no es el caso.

La necesidad de una mejora en la definición que es importante de un trabajo trae otras nuevas connotaciones en revistas de gerencia y académicas y en los diferentes congresos, tanto del sector público como privado.

En la actualidad, muchas compañías han preservado con procesos de liderazgo estratégico, conducidos por planificadores corporativos, con inversiones importantes en análisis de mercados básicos –en gran medida históricos– por consultores externos, y con aportes de los diferentes departamentos de la organización obtenidos sobre una base prescrita, poco sistemática y, en gran medida, no creativa. Un proceso como tal tiende a producir una visión vuelta hacia adentro y estática del futuro, y -a menudo- un empujón una vez al año de orientación excesivamente financiero para iniciativas ulteriores; decisiones que no serán un reto suficiente para estimular el nivel de cambio requerido.

En este tipo de organizaciones, el compromiso con la estrategia hacia adelante es escaso, las revisiones de progreso son -en lo esencial- para “apagar fuego” y “visitas de altos directivos”, la planificación se convierte en una intrusión corporativa en cuestiones de gerenciar individualmente los diferentes departamentos.

Para otras, la estrategia se ha convertido en algo confuso a causa de las numerosas estrategias genéricas de base académica y las técnicas de perfilamiento publicadas y enseñadas en muchas universidades.

Afortunadamente, hay otras organizaciones que reconocen que el mundo de hoy se encuentra inmerso en una continua vorágine de oportunidades y que las decisiones estratégicas tienen que proporcionar el marco y las directrices para la inversión y desarrollo trascendental futuro sin tratar de poner todos los puntos sobre las “íes”. Para estas organizaciones la estrategia tiene una misión y una finalidad clara y está en el centro de los procesos de liderazgo estratégico.

En este tipo de organizaciones, es muy probable que el Gerente General y/o Presidente (o el jefe de familia, el mánager, etc.) respalden e impulsen los procesos estratégicos. Las evaluaciones de resultados se vuelven visionarias aunque realistas y tienen lugar cada cierto período corto de tiempo, según haga falta. Se establece un proceso que sea interactivo y creativo para las valoraciones respectivas de cada departamento, y el papel de los consultores implicados son los líderes o ejecutores del proceso.

Se planifican visitas de representantes del Comité Ejecutivo Corporativo (o del conjunto de Ministros, o jugadores del equipo y de los técnicos, de los miembros de la familia, de las agrupaciones políticas, según sea la “organización” en cuestión) a modo de revisiones conjuntamente operativas y estratégicas con énfasis en el control del progreso y el éxito de programas de desarrollo estratégico contra criterios de rendimiento específico.