Productividad que comienza con Calidad, Prosperidad y Paz (Parte 2 de 4)

Bases para un desempeño superior: El aspecto afectivo

La toma de conciencia más significativa que nuestro nuevo paradigma ha producido es que el cambio se realiza en el dominio afectivo ─donde están las emociones, la iniciativa, el compromiso, el entusiasmo y la dedicación─ todos relacionados con los sentimientos. Los economistas de antes tendían a maximizar “satisfacción” que es un sentimiento, y hasta ahora en este trabajo todo sobre lo que hemos hablado está en el dominio cognitivo –la razón, deducción, análisis, y proyección.

Hanna Arendt definió el dominio cognitivo como aquel donde todas las acciones cognitivas pudieran ser ploteadas en tres ejes: pensando, juzgando y dispuesto. Albert Mehrabian de la Universidad de UCLA también define el dominio afectivo como consistente de tres ejes: dominancia/sumisión, que también puede ser explicada como control/Fuera de control; excitación que puede catalogarse como estrés/sin estrés; y placer/desagrado o satisfacción/insatisfacción. La distribución de estos tres ejes se muestra en el diagrama adjunto.

Los principios que rigen y controlan los ejes de la satisfacción tienen opuestos mientras que los principios que rigen el estrés dependen de su gradación. El descubrimiento de la conexión cambio/emoción fue una sorpresa para nosotros porque encontramos al estudiarla que la mayoría de los obstáculos al desempeño podían ser posicionados con mucha precisión en el grafico tridimensional. Por ejemplo, cuando la gente nos decía que una posibilidad real de mejora en la productividad no podía ser hecha realidad, se sentía estresada, insatisfecha y con poco control. Lo que descubrimos fue que si Ud. crea condiciones donde la gente (1) se sienta satisfecha, donde (2) sienten estar en control y el (3) estrés es percibido como un reto y no como una incomodidad, el desempeño aumenta en el orden de 20 a 1 en comparación con los ambientes de bajo desempeño. Al crear un “dominio” (campo, ámbito o hábitat) de esta naturaleza Ud. mueve la gente a un nivel de desempeño 20 veces superior al que lograría si fuera mal manejado. Esta puede ser la razón de la súper-productividad de los llamados “Start-Ups” o empresas emergentes con niveles de crecimiento fenomenales.

Cuando los dominios de alto desempeño se crearon en el Medical Blue Shield de King County, una organización ya madura, los equipos existentes que no estaban operando bien sufrieron una transformación radical. De repente aparecieron sonrisas por todas partes, gráficos coloridos, iniciativas para cooperar con otros equipos que ayudó a la desaparición del backlog que existía. Esta Teoría del Desempeño Cuántico enlaza una serie de experiencias que antes parecían inexplicables.
Por ejemplo, los 10 Mecanismos de Control ─positivos y negativos─ que emergieron de nuestra investigación han sido exaltados en las disciplinas gerenciales. Los Seis Principios para aumentar o disminuir la Satisfacción en el trabajo tienen su arraigo en psicología experimental. La conexión entre estrés y funcionalidad o disfuncionalidad tiene muchos antepasados, entre ellos Hans Seily y Mihali Csikszentimihaly. Hoy sabemos que se puede crear un ambiente de alto desempeño casi instantáneamente aplicando uno o más de los seis principios de satisfacción, porque todos los dominios de alto desempeño están situados en la parte superior del eje de satisfacción. Pero a menos que la gente trabaje en las cosas correctas, y esto sea cognitivamente definido, el “Dominio Afectivo” no puede lograr su magia.

El rol del Liderazgo

Liderazgo y cambio están íntimamente relacionados; y como hemos explicado, el cambio sucede en el dominio afectivo, y si Liderazgo está en el dominio afectivo, entonces debe estar en esa área del gráfico tridimensional y de hecho esas cuatro áreas representan los cuatro distintos tipos de liderazgo. Hemos estudiado las emociones, los obstáculos, las metas y las conductas que los líderes exhiben en estas cuatro áreas, y los estilos de liderazgo son muy diferentes uno de otro y claramente identificables. Los dominios de liderazgo que abrazan los altos niveles de satisfacción son los del “líder carismático” o del “líder monástico.” El líder carismático es entusiasta y atractivo. Jan Carlzon entonces de la línea aérea SAS es ese tipo de líder. El líder monástico es del tipo callado y reflexivo, como Dale Francis del King County Medical Blue Shield, un obispo mormón ─ ¿qué más monástico puede uno ser?

Los líderes carismáticos generan seguidores comprometidos quienes, al igual que su líder, son altamente productivos. Los líderes monásticos generan seguidores equilibrados que también son altamente productivos. Las áreas menos productivas del liderazgo están circunscritas alrededor de los niveles más bajos de satisfacción, como el de los “líderes burocráticos” que generan seguidores sin energía o el del “líder intimidante” un carrito chocón que genera seguidores frustrados, los menos productivos de todos. Cuando comparamos los dominios más productivos con los dominios menos productivos, encontramos obstáculos que producen 20 veces más tiempo perdido que el que encontramos en las áreas de influencia de líderes y seguidores más productivos La mayoría de los obstáculos en la productividad de los seguidores es causada por el líder. Piense en un hospital cualquiera: Tiene por lo menos 700 distintas descripciones de cargo con compartimientos estancos entre profesiones, así que la mayoría del tiempo las personas están por allí sentadas o deambulando buscando algo que útil que hacer. Ahora piense en lo que significaría bajar esa lista de 700 a 12, y eso es precisamente lo que le corresponde hacer a un líder.

La panacea de la Reingeniería

Con relación al tema de la Reingeniería, permítanme compartir con ustedes una cita de B. Ettore en el Harvard Business Review en 1995: “Setenta por ciento de los proyectos de reingeniería fracasan.” El mismo Michael Hammer, padre de la Reingeniería cita niveles de fracaso cercanos a 2/3 de las empresas. ¿Por qué entonces un ejecutivo debe intentar llevar a su corporación a un proceso que tiene un índice de fracaso del 70%? ¿Se montaría Ud. en un avión que tiene un 70% de riesgo de sufrir una falla mayor? La razón por la cual fracasan los proyectos de Reingeniería ha sido ampliamente discutida. Las razones que pienso prevalecen son la reacción de la gente a la enormidad del cambio propuesto y sus consecuencias. Muchos piensan que los están obligando a cavar sus propias tumbas profesionales en el proceso de transformación.

Pero si nos apartamos de la dimensión humana, encontramos que los proyectos de reingeniería se han enfocado exclusivamente en la reducción de costos o de insumos en lugar del aumento de ingresos o expansión del negocio; y eso causa que la organización pierda el optimismo que necesita para surgir. Los estudios de empresas que han aplicado la reingeniería muestran que sus resultados se comparan desfavorablemente con aquellas que han escogido el crecimiento y la rentabilidad.

De Restricciones a Potencial

Este modelo genera resultados maximizados ─ya sea en la alta satisfacción de un artista que al fin se ve tocando en el Carnegie Hall, o del agricultor de un país en desarrollo que triplica su producción gracias a mejores métodos agrícolas. Existe un punto en el tiempo donde llegamos a la saciedad acerca del dinero o bienes materiales. Cuando eso sucede, entramos en otros “dominios de crecimiento y desarrollo” como tomar conciencia de nuestra sabiduría y aplicarla o iniciar una causa que trasciende de nosotros. Pero en lo personal, la ética de nuestro enfoque es que aborrece el desperdicio. Sin embargo, hay problemas que trascienden de los modelos corporativos e individuales que hemos enumerado. Estos modelos están fijados en un sistema que afecta el desempeño desde afuera: Por ejemplo, ¿Porqué los cubanos son productivos en todo el mundo menos en Cuba? La razón es que la arquitectura de nuestros macro-sistemas se basa en nutrir la realización del potencial humano. Esa arquitectura debe crear libertad en lugar de generar restricciones, oportunidades en lugar de aislamiento, diversidad en lugar de discriminación. Hemos notado que cuando entramos en una organización verdaderamente productiva, el espíritu del lugar casi se puede tocar. Esto mismo lo vemos en los atletas exitosos, equipos de football, orquestas sinfónicas, compañías de teatro.

Un trabajo de alto desempeño es el tipo de trabajo donde cada quien conoce cuál es su rol, disfruta llevando las cosas a cabo y llega a los extremos por satisfacer a sus clientes. Creo que este es el verdadero Espíritu Humano sin ataduras. La mayor contribución de la Teoría Cambio Cuántico del Desempeño es la evolución y liberación del espíritu humano. Henrik Ibser, el escritor noruego, dijo que cada uno de nosotros nace con órdenes de marcha en un sobre sellado; pero que cuando lo abrimos, todos dicen lo mismo: Estás en el mundo para realizarte tú mismo. La forma como se realiza el atleta, o el músico, o el seguidor o el líder dentro de nosotros es el “dibujo invisible” que cada quien tiene que hacer visible. Las implicaciones para colegios y universidades es que más allá del conjunto de materias que nos enseña sobre la condición humana, deberíamos tener la oportunidad de extraer las cualidades que más agregan valor a la vida y la forma de expresarla.

Hace unos pocos años un grupo de economistas estaba estudiando las variables “soft”, por ejemplo: el grado de libertad experimentada en un grupo de países alrededor del mundo. Esta sola variable explicó más las razones de las diferencias de crecimiento entre países que cualquier otro estudio basado en variables tradicionales: relación de capital/trabajo, porcentajes de innovación o nivel educacional, había explicado jamás.

El estudio ha destacado la importancia de medir lo “inmedible.” La sensación de libertad es un sentir, y ella está en nuestro “Dominio afectivo” ¿no? Esta variable “suave” aparentemente tiene un efecto determinante en la data dura y el desempeño. Recién ahora estamos comenzando a explorar la relación entre variables suaves y data dura. Ya tenemos resultados que nos sorprenden y nos deleitan: Estudiando a gerentes con alto desempeño encontramos, que su aprendizaje más importante fue que ellos tomaron la decisión que debía tomarse cuando debía tomarse. Para nosotros eso tenía sentido. Estamos seguros que todos podemos recordar momentos cuando la frustración se hizo insoportable porque alguien no estaba haciendo algo para eliminar una barrera que era un problema para todos. Los buenos líderes pueden aprender esta lección y aplicarla bien.

Otra revelación fue la importancia de la actitud. La actitud de un grupo de personas trabajando juntas explicó una buena cantidad de las diferencias de efectividad entre dos grupos. Variables como estilo de vida muestra como las personas que están físicamente aptas son más productivas que la que no lo está, lo que explica la relación cuerpo-mente entre individuos de alto desempeño. Otro estudio realizado por nuestra empresa hermana en Noruega: The Performance Group, recopiló data en 40 organizaciones de alto desempeño en todo el mundo que mostró que estas empresas tenían diferencias significativas con las empresas promedio. Una que destacó fue que su grado de humildad era mayor que la empresa promedio. Las organizaciones tienen patrones de excelencia o patrones de disfuncionalidad. Estos patrones pueden identificarse y manejarse mediante herramientas adecuadas. Un equipo bien entrenado puede hacer un trabajo mejor que consultores externos lo que aumenta las posibilidades de propagación de este tipo de metodología y abre las posibilidades a diagnósticos e intervención más rápida.

Posiblemente los nuevos proyectos de investigación se enfoquen en el Liderazgo Interior: Los valores, nivel de comprensión y conductas que crean armonía tanto en el líder como en sus seguidores. El aumento de nuestra profundidad de conocimiento puede aumentar dramáticamente nuestra capacidad de desempeño, tanto en los países ricos como en aquellos en vías de desarrollo, así como los ciudadanos del mundo.

Pàgina Web: www.gotasdeconocimiento.com

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