Algunos retos pendientes dentro de la norma ISO 9001:2000

Uno de los aportes más importantes de la norma ISO 9001:2000 (Requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad), es sin duda el enfoque que da a la organización como un sistema de procesos interconectados (enfoque por procesos). Este enfoque dota a la organización con herramientas prácticas, eficientes y de aplicación general, que constituyen la base fundamental de la mejora integrada y continuada. Consiste en una mirada cercana y detallada a las actividades cotidianas, donde se rompen las barreras entre departamentos y se enfoca el trabajo y sus objetivos, en base a lo que realmente hacemos todos en el día a día.

De lo arriba descrito, se deduce el creciente protagonismo del recurso humano dentro de la gestión de la calidad. Es innegable que son las personas las que, dentro de sus procesos de trabajo específicos, influyen con su compromiso, capacidad, esfuerzo y visión, a lograr los objetivos organizacionales. De hecho, la versión del año 2000 de la norma ISO 9001, es mucho menos “tímida” al hablar de conceptos tales como: compromiso, implicación, formación, competencia, comunicación. Sin embargo, aunque este ha sido sin duda, un primer y muy importante avance, es el momento de, en la práctica, continuar el esfuerzo iniciado. Es por tanto prioritario, afrontar una serie de retos y demandas pendientes, en lo que se refiere al nuevo enfoque de la calidad (retos aplicables a quienes diseñan y auditan sistemas de gestión y a quienes trabajan con ellos):

 Superar el mito y el temor de medir percepciones y actitudes.
 Adoptar un verdadero liderazgo que fomente la participación activa del personal.
 Enfocarnos también en el cliente interno y el proveedor interno dentro de la estrategia de gestión.
 Adoptar una visión amplia y realista del concepto “ambiente de trabajo”.
 Dar la categoría de proceso estratégico al proceso de comunicación interna.
 Auditar sin temores o prejuicios, los aspectos arriba mencionados.

Superar el mito y el temor de medir percepciones y actitudes: Toda buena decisión se basa en una buena medición, y es justamente por ello, que es tan importante el desplegar un buen sistema de indicadores de procesos que haga que los mismos “hablen” y nos permitan actuar de forma oportuna. Así pues medimos mermas, volúmenes de producción, no conformidades de productos, tiempos de proceso, averías de maquinarias, reclamaciones, etc. Absolutamente todos esos aspectos tienen un denominador común: son el resultado de procesos de trabajo influídos por el trabajo de una o varias personas. Procesos afectados por el importantísimo recurso humano (recurso que, según la ISO 9001:2000, debe estar debidamente formado para la realización de su trabajo y comprometido con la gestión de la calidad de la organización).

Una premisa de la calidad es ir a la raíz de los problemas, para eliminarlos de forma eficaz. Por lo tanto, las mediciones desplegadas en un proceso de trabajo deben ir desde su origen hasta su conexión de entrada con otros procesos. Tanto los que asesoran en el diseño y auditan sistemas de calidad, como los que los gestionan en el día a día, saben perfectamente que las percepciones y aptitudes han pasado a tener un efecto esencial en los resultados (consecuencia directa de la creciente sociedad de la información y conocimiento y las nuevas estructuras organizativas). Como resultado de ello, la organización moderna demanda “neogerentes” capaces de hacer tangible lo intangible de una percepción o una actitud. Hay pues que superar el miedo a medir y a auditar activamente factores tales como: Percepción de los empleados en torno a la organización y sus metas; metas y objetivos personales de los miembros; factores motivantes y desmotivantes; niveles generales de satisfacción e insatisfacción de los empleados, etc.

Adoptar un verdadero liderazgo que fomente la participación activa del personal: Hoy en día el liderazgo trata mucho más sobre el estimulo y entusiasmo que el líder es capaz de transmitir, que sobre las reglas o códigos de conducta que es capaz de imponer. La clave por tanto, está en saber involucrarse y hacer, que el resto del equipo participe de la visión de la organización. El liderazgo eficaz tiene mucho que ver con la disposición a medir y, sobre todo, a entender las percepciones de los miembros de la organización (e involucrarse con ellas). Es prácticamente imposible poder liderar, si no se conocen las necesidades de individuo que se lidera.

Refiriéndonos específicamente a la gestión de la calidad, el principio No. 8 (liderazgo) de la Norma ISO: 9001, versa justamente sobre la necesidad de establecer principios eficaces de liderazgo, que permitan alinear al personal en torno a objetivos comunes y organizacionales. Evidentemente -observando las tendencias gerenciales imperantes en lo relativo al liderazgo- se puede concluir que, lamentablemente en la mayoría de los casos, la implantación de sistemas de calidad se lleva a cabo de forma inconexa con estrategias eficaces de liderazgo. Es poco común ver organizaciones con certificados ISO donde el liderazgo sea abordado como objeto de medición, evaluación continua, mejora continua y proceso auditable. Bien es cierto que, en los últimos tiempos, se aprecia un auge importante en las actividades formativas enfocadas al liderazgo, resolución de conflictos y ‘coaching; sin embargo, el reto en el mediano plazo es el dar presencia y tangibilidad al liderazgo, su proceso de desarrollo, efectos y resultados, dentro del sistema de gestión de la calidad. Un informe de revisión anual del sistema y una lista de acciones tomadas y aprobadas por la dirección, no son sino sólo una parte mínima del liderazgo que ha de formarse en torno a la calidad. Los auditores deben ir más allá – y sobre todo sin miedo – en la evaluación del liderazgo y el compromiso de la dirección.

Enfocarnos también en el cliente interno y el proveedor interno dentro de la estrategia de gestión: El abordaje simplista del espectro de acción del empleado, y su protagonismo como gestor de la calidad, es uno de los más importantes atentados a la excelencia en la gestión. La norma ISO 9001, en su principio Nº 1, habla del “enfoque al cliente”, y en su principio Nº 8 se refiere a las “relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor”. Por consiguiente, las organizaciones con sistemas de gestión de la calidad certificados, despliegan amplios procesos de control de proveedores (evaluación, reevaluación, seguimiento, homologación, etc.), y de la misma forma se enfocan en obtener una continua retroalimentación de los niveles de satisfacción de los clientes (encuestas, registro de reclamaciones y sugerencias, etc.).

Pero una visión más amplia, realista y adecuada de las relaciones cliente-proveedor, nos lleva a preguntarnos por qué no se aplica el mismo rigor, a la calidad de las relaciones entre clientes internos y proveedores internos de la organización. Absolutamente todos los miembros de una organización actúan diariamente como clientes o proveedores de otras áreas, procesos o individuos de la misma organización. Sin embargo, son muy pocas las empresas que deciden, dentro de su estrategia de recogida y análisis de datos, determinar el nivel de calidad de dichas relaciones. Es obvio que el resultado de las relaciones cliente-proveedor internas (que además suelen darse en múltiples combinaciones en las organizaciones) tienen un efecto importantísimo sobre la calidad global que percibe el cliente final o cliente externo. A la calidad del servicio interno de las organizaciones, no se le ha prestado la atención necesaria; y sin esa atención, no podemos hablar de Calidad Total. Es mucho lo que se puede hacer en este sentido, y mucho también lo que los auditores deberían exigir a las organizaciones. Hace falta, por tanto, ver y evaluar a cada miembro de la empresa en su completa dimensión cliente-proveedor.

Adoptar una visión amplia y realista del concepto “ambiente de trabajo”: La norma ISO 9001, indica la necesidad de que las empresas gestionen su ambiente de trabajo, de forma que este sea el más adecuado para cumplir con los requisitos del producto o del servicio. En la realidad cotidiana de cualquier organización, el concepto de ambiente de trabajo debería ir mucho más allá de las simples condiciones físicas o infraestructuras que intervienen en los procesos de trabajo. Si bien condiciones tales como temperatura, luminosidad, ergonomía, ventilación, etc., afectan enormemente el rendimiento del trabajador – y por ende la calidad de su trabajo-, es preciso ir más allá en el análisis y en la acción. La calidad de las relaciones entre compañeros de equipo, supervisores y empleados, y directores y empleados, es también parte fundamental del ambiente de trabajo.

Tal como lo indicó Frederick Herzberg, en su teoría de la motivación-higiene, es preciso tener una visión amplia y separada de los factores que causan satisfacción y de los que causan insatisfacción. En este sentido, el ambiente de trabajo (en el concepto amplio que proponemos) está influenciado enormemente por factores que, según explicó Herzberg, tienden a causar insatisfacción cuando no son atendidos adecuadamente (factores higiénicos): Relaciones con compañeros, trato y relaciones con supervisores, estatus, seguridad percibida, condiciones del trabajo. No hace falta explicar que un alto grado de insatisfacción tiene una influencia muy negativa sobre los niveles de desempeño, y que un alto grado de satisfacción, no sólo fomenta el trabajo bien hecho, sino que induce al valor agregado en el trabajo (fin último de la calidad). Es por tanto una prioridad, el adoptar un enfoque más ambicioso y realista sobre: La naturaleza del ambiente de trabajo; los factores que dentro de èl las empresas deberían controlar; la repercusión del mismo en términos de calidad global y la aplicación de metodologías adecuadas para su continuo seguimiento dentro de los lineamientos del sistema de gestión de la calidad.

Dar la categoría de proceso estratégico al proceso de comunicación interna: La información es, hoy en día, la materia prima por excelencia para cualquier organización sin importar la naturaleza de su negocio. El éxito pasa, en casi en todos los casos, por el buen criterio que se aplique en el diseño de los procesos comunicativos. Cada vez más, dentro del mapa de procesos de una organización, los flujos (entradas y salidas entre procesos) se presentan en forma de información. La Norma ISO 9001 especifica que la alta dirección debe asegurar el establecimiento de procesos de comunicación apropiados en la organización, y también debe velar porque la comunicación se ejercite de forma adecuada con respecto a la eficacia que se espera del sistema de gestión de la calidad. Los dos grandes problemas comunes, cuando de la comunicación interna se trata, son: La pobre comunicación entre niveles superiores e inferiores y la ausencia de un enfoque estratégico sobre la comunicación.

No es frecuente que las empresas aborden la comunicación interna como un proceso estratégico y, como consecuencia directa de esto, no hay mecanismos formalmente establecidos para asegurar que la comunicación se ejerce de forma congruente con los requisitos de calidad (tal cómo lo exige la Norma de Aplicación). En casi todos los casos, las organizaciones no se preguntan cuál es su capacidad comunicativa real. Adicionalmente, la comunicación y sus factores (medios, canales, voceros, ritos compartidos, políticas comunicativas, etc.), no se planifican (recordemos que la planificación es la herramienta básica en la gestión de la calidad). Por consiguiente, lo común es ver, que las costumbres comunicativas e informativas surgen de forma espontánea, no planificada y sin el diseño formal que en todo caso requieren. Finalmente, los auditores, en casi ningún caso, tienden a auditar los procesos comunicativos con el rigor requerido. Resulta por todo esto esencial, para reforzar las estrategias integradas de gestión de la calidad, dar más formalismo a la gestión comunicativa, abriendo espacios para que sus procesos formen parte de las funciones estratégicas establecidas y, como tal, sean abordados y analizados.

Auditar sin temores o prejuicios los aspectos arriba mencionados: Todos los elementos mencionados, entran de una u otra forma, en la categoría de lo que, desde el punto de vista de gestión, solemos ver como intangible o de difícil medición. Alrededor de dichos elementos, se suelen crear los prejuicios y miedos típicos de los momentos, en los que toca tratar con percepciones, actitudes y sensaciones. Sin embargo, para que la gestión de la calidad siga creciendo y ampliando su radio de acción y su aceptación (como lo ha hecho en los últimos años), es prioridad que los auditores pongamos nuestro granito de arena y empecemos a auditar, sin temores y sin prejuicios, lo factores arriba abordados, haciendo énfasis en la forma en que se aborda formalmente su seguimiento, medición y mejora continua. No es, por casualidad, que dichos factores están plasmados de una u otra forma en la Norma. Ellos realmente constituyen parte importante dentro de la estrategia óptima de gestión y, por tanto, han de ser auditados de forma integrada con el resto de elementos, con la objetividad y rigurosidad que se demanda, y con el ánimo de dar sentido y apoyo constante, a la búsqueda de la excelencia en la gestión cotidiana de la organización moderna. No hacerlo sería promover un muy pobre enfoque de la calidad.

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