“La gente no se resiste al cambio.

Se resiste a ser cambiada”

P. Senge

Una de las principales responsabilidades de las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos -de las organizaciones públicas y privadas-, es conocer y evaluar la verdadera situación frente a la realidad, a sus competidores y, sobre todo, con sus clientes (internos y externos) y establecer la dirección del cambio hacia el futuro deseado.

La experiencia del equipo humano de este espacio en su rol de consultores organizacionales, lleva a entender que para conducir la organización desde la situación presente a la deseada no es suficiente con decirlo –como sucede con muchos líderes públicos– ni escribirlo en un documento con el título del “plan estratégico” -¿cuántos planes  se han anunciado en los últimos quince años?-, pues es necesario llevarlo a la práctica, generando y controlando los cambios conductuales que se deben producir.

Otras de las experiencias interesantes de mencionar, es que los estudiantes de postgrado suelen ser grandes amantes de las asignaturas de estrategias empresariales, mientras que los líderes con experiencia prefieren hablar de táctica: han aprendido a ir más allá de lo “estratégico” y reconocen el valor de lo táctico (el detalle de cada accionar).

El decidir, generar y controlar el cambio en las organizaciones no es una tarea sencilla, sino que reviste una gran complejidad, que en buena medida deriva de la necesidad de incorporar modificaciones en las maneras de hacer y pensar de las personas que integran la estructura empresarial.

Lo habitual en una organización, departamento o unidad organizacional, es que las tareas se realicen de una manera establecida, formal o informalmente, y en consonancia con las normas, procedimientos o rutinas de trabajo existente.

Para cambiar una organización, el procedimiento a emplear sería elaborar un diagnóstico y seguidamente, un plan de acción estratégico con todas sus tácticas. Este razonamiento tan lógico, adolece de una simplicidad excesiva.

Para cambiar, no es suficiente con disponer de un buen diagnóstico, acompañado de un plan de acción, sino que es necesario considerar una serie de “aspectos clave” que en muchas ocasiones pasan desapercibidos o se suponen equivocadamente.

Los agentes responsables del cambio deben hacerse -entre otras- las siguientes interrogantes: ¿por qué cambiar? ¿cómo se detectan los problemas? ¿qué es el cambio? ¿cómo impulsar y dirigir un proceso de cambio? ¿por qué se produce la resistencia al cambio? y ¿cuáles son los errores a evitar?

El cambio en las organizaciones es un proceso muy complejo, en el que no es suficiente con señalar los aspectos a modificar. El cambio es crear una nueva realidad, nada de reacomodo.

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