El COVID-19 ha precipitado los modelos híbridos en el contexto laboral. Y para tener éxito, el liderazgo debe cambiar.
R. Hooijberg Profesor de Comportamiento Organizacional, IMD, Switzerland
De acuerdo con estudios realizados por el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT, por sus siglas en inglés), ante este entorno volátil se requiere un nuevo estilo de liderazgo que le permita a las organizaciones reinventarse continuamente de forma ágil, enfocándose siempre en el cliente y con una estructura de liderazgo distribuido.
Lo anterior lo plasman en un modelo de liderazgo llamado 4-CAP+, el cual establece que los líderes deben:
· Entender los cambios, es decir, darle sentido a lo que pasa allá afuera a través de diagnosticar e identificar qué se necesita hacer para mantener el paso en este mundo que se transforma rápidamente, así como poder experimentar y aprender de ello.
· Estar sintonizado con el sentir de los demás y sus creencias, influir y negociar, crear relaciones de apoyo y puentes entre las personas tanto internamente como externamente.
· Crear una visión que inspire a todos y relacionarla con los principios y valores centrales de la organización, así como con la misión.
· Ser creativo pero práctico, buscar formas diferentes de hacer las cosas, buscar la forma de volver realidad la visión mediante las estructuras y los procesos de la organización.
· Actuar con integridad y ganar el respeto de los demás, y actuar con un fuerte sentido de propósito.
En comparación con los “líderes tradicionales”, la era Covid-19 requiere de un perfil de liderazgo más autocrítico y abierto, con capacidades de innovación, apostando por métodos y vías novedosas abandonando senderos y caminos que ya no conducen a ningún destino. Para una adaptación exitosa, los líderes deben aprender a adaptar los cuatro roles de liderazgo multimodal. Si logran conseguir un buen equilibrio entre estos, tendremos un liderazgo óptimo en la nueva cultura laboral post pandemia.
El liderazgo efectivo en este nuevo contexto exige diferentes habilidades que sobrepasan las prácticas tradicionales. En concreto, las empresas necesitarán líderes capaces de trabajar bajo dos modalidades distintas. Buena parte del tiempo, tendrán que operar en la modalidad de coordinación virtual; es decir, establecer metas, monitorear avances, fomentar el intercambio de información y mantener el contacto entre todos los compañeros que trabajan a distancia.
Cuando sus equipos se reúnan periódicamente para trabajar, los líderes deberán operar en la modalidad de colaboración presencial, fomentando el aprendizaje profundo, la innovación, la aculturación y la dedicación.
La naturaleza y la combinación de las tareas en equipo determinarán las modalidades para operar. Las tareas que implican un trabajo interdependiente pero sin mucha integración (hacer reportes, actividades administrativas, decisiones simples, compartir datos, redactar documentos y realizar análisis financieros) casi siempre se llevarán a cabo de manera virtual. Del mismo modo, los resultados de las investigaciones y experiencia de los tratadistas de esta materia han demostrado que la mayoría de las interacciones uno a uno, como sesiones de “coaching”, también se pueden realizar de manera efectiva a través de medios virtuales.
Las consecuencias para el liderazgo de cara al futuro son importantes. El entorno laboral multimodal está cambiando las habilidades necesarias para liderar equipos de manera virtual y presencial con éxito. En particular, hay cuatro roles que los líderes deberán desempeñar mientras se adaptan a la gestión de una fuerza laboral híbrida. Su importancia relativa dependerá del grado de coordinación e integración del equipo.
Los nuevos roles son los siguientes:
Director. Se trata de un rol sobre todo virtual. El director se asegura de que los planes, decisiones, información y logros se compartan para coordinar y motivar a los miembros del equipo. El papel es similar al de un director de orquesta, que se asegura de que cada músico toque bien y en armonía. Cuando adoptan este carácter, los líderes gestionan las metas, la planificación simple, la adopción de decisiones, la coordinación del trabajo y el seguimiento mientras mantienen el contacto, la confianza y el compromiso con todo el equipo.
Para tener éxito, los directores deben encontrar el equilibrio adecuado entre las muestras de atención y compromiso genuinas y una microgestión, la cual podría minar la moral del equipo. La pandemia ha revelado lo agotadoras que llegan a ser las interminables videollamadas, por lo que se requiere que los directores sean muy eficientes para organizar el tiempo del equipo virtual.
Catalizador. Cuando se reúne en persona, el catalizador estimula la colaboración, la creatividad y la innovación, crea una cultura compartida y fomenta la dedicación. Para lograr esto, los líderes deben generar confianza y crear un entorno psicológico seguro. Hacerlo les permite tener conversaciones profundas y conflictos creativos al compartir ideas, pero sin los choques de personalidad dañinos. Se usa el término catalizador para indicar que el enfoque aquí es permitir que otros brillen y facilitar los procesos de colaboración.
“Coach”. Cuando se trabaja con los reportes individuales, ya sea de forma virtual o en persona, los líderes deben desempeñar el papel de “coach”. Esto significa ayudar a la gente a alcanzar su máximo rendimiento mientras generan confianza, y cuidan su bienestar y desarrollo profesional. Desempeñar este papel de manera eficaz exige un alto grado de inteligencia emocional y la capacidad de establecer un equilibrio entre las muestras de empatía y aliento a las personas para superar sus límites. Cuando se hace bien, el “coaching” puede mejorar los vínculos, así como el compromiso y la productividad de los empleados.
Defensor. Mientras que los papeles de director, catalizador y “coach” implican la gestión de personas y equipos que dependen directamente de un líder en particular, el rol de defensor requiere que los líderes aboguen por el equipo externamente; esto es, que los líderes aseguren los recursos, aprovechen las fuentes de información esenciales, comuniquen los logros y generen confianza con sus pares y otras partes interesadas clave, tanto en persona como virtualmente. Por lo tanto, el papel de defensor requiere habilidades para negociar, influir sin autoridad formal y construir alianzas.
Estos cuatro roles forman parte fundamental del modelo de liderazgo del MIT -4CAP+ y del estilo multimodal postpandemia.
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