Función del Rol Ambiguo y Aliciente Económico (Parte I)

Problemática: “Causas de los conflictos generados por los alicientes económicos”.

INTRODUCCION
A continuación voy hacer una breve alusión a una empresa X que, como muchas otras decidió después de 10 años cambiar su cultura de trabajo, estableciendo un sistema de alicientes netamente económicos y materiales. Esta empresa, empezó como una organización pequeña, informal con apenas 4 empleados. En ese tiempo, sus usos y costumbres se solidificaron en forma de patrones fijos de comportamientos y creencias. A lo largo de su crecimiento, la empresa superó varios obstáculos, indudablemente aumentó su porte y de cuatro empleados pasó a tener sesenta. Sin embargo, continuaba manteniendo casi intacto sus patrones de conducta hasta solidificarlos de manera tal de dar creación a su cultura organizacional.

Al cabo de 10 años, y dándose cuenta de las diversas dificultades que los vicios de su cultura le costaban a su negocio, decidió, la cúpula mayor, cambiar algunos de los aspectos de organización que hacían a su cultura. Para tal punto, uno de los planes estratégicos que desearon desarrollar fue la implementación de un aliciente económico que desencadenó diversas clases de conflictos que afectaron aún más a la operatividad de la empresa.

La función de esta investigación, será indagar en las causas que han de generar los conflictos mencionados en las diversas estructuras de la organización. Su pirámide organizacional no parece ser complicada o estructuralmente compleja por lo contrario, consta de una línea baja, una línea media y una alta la cual forma la alta gerencia.

Sus integrantes parecen tener claros problemas en la comunicación que llevan a la concreción de graves errores y una alta rotación de personal. Para corregir dichos problemas es que la empresa decide aplicar un sistema de incentivos.

El sistema de alicientes está dividido en dos: catalogado como puntos blancos aquellos por los cuales a favor del individuo o grupo se medía la productividad de cada sector; y los llamados puntos negros, los cuales penaban el no seguimiento de las normas o errores voluntarios e involuntarios, como así también faltas de disciplina. La ecuación de ambas etapas conformaban el premio económico a pagar todos los fines de mes, el cual podía ser positivo o negativo.

Bajo ningún concepto en casos de saldos negativos, se modificaba el sueldo básico de los integrantes de la empresa. La diferencia entre el sueldo y el aliciente propiamente dicho entonces parecía clara. El beneficio era material expresado en pesos argentinos según su saldo final para cada integrante del grupo. Si bien la productividad se medía por separado, los puntos de castigo individuales expresaban también un costo para el grupo. La normativa estaba detallada mediante un manual de procedimientos internos, en donde constaban los circuitos laborales y sus diferentes etapas. La penalidad por errores de supervisión, eran mucho más severas en relación a la penalidad del subalterno. La falta de supervisión era tan común, que la relación entre los puntos descontados por omisión gerencial eran más elevados a los otorgados por niveles de producción.

Sin embargo, la línea gerencial gozaba de un aliciente extra mediante un porcentaje de los puntos finales de todos los integrantes del grupo que se supervisaba. Este manejo llevaba a alicientes más grandes para los subordinados que para los gerentes de línea media. Se había fijado pagarle al supervisor o gerente un aliciente a favor por los errores detectados de sus subalternos; sin embargo, se observaron muy pocos casos en donde el gerente identificaba, corregía e informaba los errores que se iban sucediendo en su sector; la constante fue corregir los errores, pero no informarlos.

Con estas diferencias, lo que tanto línea media como baja compartían, era su descontento con el sistema, aun cuando su saldo final era positivo en el 95% de los casos. El sistema de premios era tan prometedor, que incluso, se dió la oportunidad de quitar cualquier techo por cuanto mayor era la productividad y menor la cantidad de errores, los alicientes podrían alcanzar niveles ilimitados. Durante los tres primeros meses de prueba, no se aplicaban descuentos; ellos fueron implementados en el cuarto mes y sus meses posteriores.

La gerencia general, a modo de prueba, decidió sólo aplicar el sistema a los sectores operativos de la empresa, las áreas de ventas, si bien constaba con alicientes de tipo económico por lo producido, no constaban con penalidades manifiestas, y los sectores administrativos siquiera tenían alicientes por producción. Por lo que la presente investigación, sólo reflejará los conflictos operativos y sus causas, dejando de lado los conflictos que pudieran manifestarse en otras áreas ajenas a este estudio.

Entre los conflictos más habituales se observaron: faltas de disciplina y acatamiento a la normativa, falta de interés por el aliciente y descontento general por el sistema incentivos.

MARCO TEORICO

· Aspectos ecológicos externos e internos:
A- Grado de competencia.
B- Mecanismos de ocultamiento:
PALABRA CLAVE: Campo de conflicto (Macro, Micro).

· Aspectos antropológicos:
A- Definición generacional de sus integrantes.
B- Definición por clases de sus integrantes
C- Grado de afiliación o parentesco.
PALABRA CLAVE: Reacción cruzada. Sumatoria de experiencias.

· Aspectos funcionales:
A- Representatividad de líder.
B- Antigüedad de los integrantes.
C- Nivel de instrucción general.
D- Horarios de Trabajo.
E- Nivel de sueldos.
PALABRA CLAVE: disfunción perceptiva entre aliciente primario y secundario.

· Aspectos cognitivos y comunicacionales:
A- Perfiles psicológicos.
B- Barreras comunicacionales.
PALABRA CLAVE: Rol Ambiguo.

(Final de la Parte I de IV)

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