LA CAVERNA DE PLATÓN Y LA RESPONSABILIDAD BUROCRÁTICA

Sintéticamente la alegoría describe una caverna subterránea con su boca abierta hacia la luz de un brillante fuego externo. Dentro de la caverna hay gente encadenada de tal manera que no se pueden mover, sólo alcanzan a ver la pared de la caverna que está justo enfrente de ellos. El brillante fuego proyecta allí sombras de la gente y objetos. Los habitantes de la caverna consideraban que las sombras eran iguales a la realidad, les ponían nombres, hablaban de ellas e incluso asociaban los sonidos de fuera de la caverna con los movimientos de la pared. Verdad y realidad para los prisioneros descansan en este mundo de las sombras, porque no tienen conocimiento de ningún otro.
Sin embargo, como Sócrates cuenta, si uno de los habitantes tuviera oportunidad de abandonar la caverna, se daría cuenta de que las sombras no son más que reflejos de una realidad más compleja y que el conocimiento y las percepciones de sus compañeros moradores de la caverna están distorsionados y defectuosos. Si el habitante que abandonó la caverna volviera a ella, nunca sería capaz de vivir como antes, encontraría dificultad para aceptar su confinamiento y se compadecería de sus compañeros. Estos no dudarían en ver su conocimiento extremadamente peligroso y el mundo exterior de la caverna como una fuente potencial de peligro llevándolos con más fuerza a abrazar sus antiguos puntos de vista.

En el ámbito gerencial esta alegoría aplica a muchos aspectos de la organización actual, aunque quiero hacer mención a uno de los elementos que sobretodo en nuestro medio tiene un papel preponderante: La responsabilidad burocrática.

La responsabilidad implica una serie de factores mezclados entre sí y que responden a los movimientos del subconsciente colectivo y particular.

¿Qué entendemos por responsabilidad burocrática?: Es el compromiso que adquirimos de cumplir exactamente con nuestras obligaciones e ir “un poco más allá de lo contractual”. Pero esta responsabilidad burocrática no es el fruto del compromiso personal con la organización, la “fidelidad”, sino el cumplimiento para evitar la ansiedad subconsciente producto del arquetipo “madre-padre” castigadores. En efecto cuando un grupo laboral funciona bien, se centra en la tarea y se mantiene en contacto con la realidad externa, pero si surgen problemas (entre ellos falta de responsabilidad) tiende a centrar sus energías para desprenderse de la ansiedad que produce la nueva situación. El grupo suele buscar, para salir del apuro un modo de dependencia como una figura “mesiánica” o bien o un “chivo expiatorio” como ritual expiatorio, ambas figuras proyecciones del complejo de Edipo y paliativas de la ansiedad colectiva.
En la caverna de Platón encontramos los elementos subyacentes a esta dinámica psicológica: La percepción se desfigura y el grupo considera peligroso cuando alguien abandona el pensamiento común y rechaza tanto al “innovador” como a la fuente de innovación y el origen de esta actitud es la ansiedad que genera el encontrarse con nuevas situaciones y no haber crecido psicológicamente lo suficiente para enfrentar los nuevos paradigmas y nuevas situaciones. Si tomamos en cuenta que entre las emociones primarias según Watson la más fuerte es el miedo, luego la rabia y en tercer lugar el amor, entonces nos damos cuenta que realmente el problema es considerable.

Por otra parte las dos escogencias para evitar la ansiedad, el mesianismo y la búsqueda del culpable (siendo este último el más utilizado) son mecanismos a la postre perturbadores de la Organización.

Cuando escogemos buscar un culpable en una organización estamos tratando de liberarnos de la ansiedad subconsciente, y al encontrarlo nos sentimos aliviados, pero no hemos resuelto el problema. Generalmente se bota al empleado o funcionario “culpable” y todo el mundo se queda feliz, pero en realidad no generamos un cambio para evitar que el problema se repita y ahí está el núcleo del problema. En lugar de cobijarnos contra la ansiedad debemos actuar como una persona adulta, trabajando con “el culpable” para encontrar las causas verdaderas del problema y con el grupo de trabajo inventar, cambiar y consolidar mejores formas de hacer las cosas en el futuro, de modo que el error se convierta en aprendizaje productivo. De esta forma vamos entrando en la dinámica del cambio continuo, Kaisen, que nos llevará a perfeccionar constantemente lo que hacemos.

Personalmente debemos para afrontar este cambio: a) minimizar las trabas tradicionales del pensamiento: no se puede, eso no entra dentro de mi forma de ver las cosas, etc.…b) evitar atascarnos o encerrarnos en paradigmas: así lo aprendí y así lo he vivido siempre, no lo puedo cambiar….c) alentar un espíritu activo de indagación: leyendo asistiendo a conferencias, etc.…d) mantener un comportamiento que promueva el pensamiento colectivo: reuniones de equipos círculos de calidad, etc.…e) construir una base de conocimiento apropiado: según la especialidad u oficio archivar y organizar los conocimientos del área y comunicarlos por la intranet de la organización. f) usar modos de pensamiento sistémico: utilizar diagramas de causa-efecto de múltiples bucles positivos y negativos y por último g) conectar pensamientos complejos y abstractos con pensamientos prácticos y enfocados: aplicando en el trabajo diario los conocimientos generales de la experiencia universal.

De esta manera podremos superar positivamente las limitaciones que nuestro subconsciente organizacional como trampas psicológicas nos tiende en el diario quehacer empresarial.

A %d blogueros les gusta esto: