La Dinámica del Cambio Cultural en la Organización (Parte II)

II. FILOSOFÍA GERENCIAL Y CLARIDAD FILOSÓFICA

¡La Filosofía es para las universidades! comentan algunos, pero tener claridad filosófica va mucho más allá de profundizar en el pensamiento de Aristóteles, o Platón. Claridad filosófica significa, entre otros, comprender lo que significa el Sistema de Conocimiento profundo de Deming y la Filosofía de Calidad: comprender las interacciones que existen entre los cuatro anillos de la calidad de Myron Tribus: 1.-El Anillo Educacional y cómo sus paradigmas condicionan nuestra forma de percibir las cosas y de actuar 2.-El Anillo Social y cómo la gente que se desempeña en él se relaciona entre sí y con los equipos, procesos y sistemas, 3.-El Anillo Gerencial y cómo este sienta las bases para nuestra actuación como gerentes, para el desarrollo de las políticas que norman la actividad de la empresa, y los sistemas de reconocimiento y recompensa, y 4.-El Anillo Técnico: La parte “dura” de la organización, la tecnología, los equipos, las especificaciones y las ciencias de la calidad.
También requiere comprender el significado de Liderazgo y aprovechar las enseñanzas de Stephen R. Covey en Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva, para crear o modificar las conductas que nos permitirán ser el tipo de personas que necesitamos ser. Finalmente, tener por lo menos algún conocimiento de las herramientas y Gerencia de la Calidad. Involucra la convicción y el deseo de estudiar, de aprender, y de aplicar lo aprendido.
Representa hacer uso apropiado de todos estos recursos para tratar con las personas, motivarlas, energizarlas, apoyarlas y ayudarlas en sus propios procesos de transformación. No existe cambio sin un cambio personal.
Una de las personas que ha expresado esta necesidad con mayor claridad es Perry Gluckman, cuando afirmó:
“Mejorar la Calidad no es la meta. Calidad es sólo un efecto de la filosofía de la Gerencia, y cómo ésta ve el mundo. Por lo tanto, la Calidad no puede ser considerada aisladamente. Los programas que se concentran solamente en mejorar productos y servicios, en realidad no están haciendo otra cosa que enfocarse en el efecto (Calidad) e ignorando la causa latente (Filosofía Gerencial), que la motiva. Debido a este enfoque errado, la mayoría de los programas de Adaptación Competitiva fracasan. Una buena Filosofía Gerencial resulta en mejoramiento de la Calidad y permite a la Empresa moverse hacia sus metas. Una mala Filosofía Gerencial mantiene el ‘status quo y lleva a programas reactivos, orientados a resultados. Desafortunadamente, sólo unos pocos creyentes en la Calidad han notado esta diferencia vital.”
Al mismo tiempo involucra estar alerta ante los nuevos conocimientos en tecnología gerencial a medida que estos aparecen, y a incorporarlos a nuestros procesos para mejorar nuestra capacidad competitiva y nuestro potencial para el futuro.
♦ ¿Estoy verdaderamente dispuesto a pasar a la acción?
♦ ¿Estoy dispuesto a crear un clima de confianza?

(14.01.07 Gotas de Conocimiento © Iniciado en 1994 Página No. 4 LA DINÁMICA DEL CAMBIO CULTURAL Rogelio Carrillo Penso)

Claridad Filosófica no es metodología, pero requiere de la metodología apropiada de implementación para que el proceso sea exitoso. La metodología adecuada generalmente no existe dentro de la empresa, y debe ser contratada o aprendida, y después aplicada con conocimiento. En esta parte es donde el conocimiento experto de los consultores adquiere relevancia.
Si una empresa no tiene Claridad Filosófica debe aprenderla, preferiblemente antes del inicio del proceso de cambio o, por lo menos, en las etapas iniciales; de forma que pueda construir las estructuras adecuadas que apoyen el cambio y logren el compromiso visible de la gente.

III. CORAJE PARA ENFRENTAR EL CAMBIO
La gerencia, especialmente la alta gerencia puede ser el apoyo más importante para llevar al éxito un proceso de transformación o la mayor amenaza.
El inicio de un proceso de cambio tiene cinco aspectos que comprenden lo que se llama “La Sicología del Cambio”. La primera (1) de ellas es Percibir la Necesidad de Cambio: Si no tenemos hambre, no pensamos a qué restaurante vamos a ir. Percibir esta necesidad es tomar conciencia, darnos cuenta que necesitamos cambiar.
La segunda (2) es entender que el cambio debe ser voluntario, no se puede forzar, pero se puede inducir. Podemos enrolar a la gente, pero no requerir de una continua presión y supervisión para que las cosas se hagan. Los que no se montan en el tren deben quitarse de su camino.
La tercera (3) es tomar conciencia que el cambio requiere de un basamento filosófico. Esto lo tratamos en la sección anterior.
El cuarto (4) es comprender que el cambio necesita de la ayuda de otros que estén en el mismo proceso, que no estamos solos, que podemos compartir experiencias, y recursos, buscar conocimiento, recibir apoyo experto.
Y por último (5), que el proceso de cambio debe ser dividido en fases que puedan ser realizadas en secuencia. No podemos hacerlo todo de una sola vez, se necesitan procesos de planificación, implementación, maduración y consolidación. Esto lo trataremos con más detalle en la Sección VI.
El proceso en la alta gerencia comienza cuando ella toma conciencia de la necesidad de cambio, porque se ha dado cuenta de la vulnerabilidad que la empresa tiene y debe compensar o eliminar, o por las oportunidades que se le presentan y que no está en condiciones de aprovechar sin crear nuevas estructuras en sus organizaciones.
Sin embargo, aunque muchos gerentes comienzan con gran euforia y entusiasmo, a lo largo del tiempo su interés o compromiso decae por diversas razones, algunas de las cuales es procedente comentar.

EL PRIMER LIMITANTE ES PRECISAMENTE EL MIEDO.
Muchos gerentes no están preparados para gerenciar procesos de cambio y esta falta de conocimiento los hace sentirse inseguros, con tendencia a volver a prácticas anteriores que les son familiares, aunque no hayan dado los resultados deseados. Por ello, es importante que en las primeras etapas se determine, si los gerentes cuentan con las destrezas necesarias para enfrentar los nuevos retos, y en caso de no ser así, facilitarles la formación aplicada ´just in time’, para que puedan aplicar las nuevas destrezas con seguridad y conocimiento. Un gerente que duda de su capacidad de implementar los nuevos conocimientos, o que sienta que esta debilidad puede ser detectada por sus subordinados y llevarlos a “perderle el respeto”, puede transformarse en una barrera impresionante para el proceso de cambio.
(14.01.07 Gotas de Conocimiento © Iniciado en 1994 Página No. 5 LA DINÁMICA DEL CAMBIO CULTURAL Rogelio Carrillo Penso)

EL SEGUNDO LIMITANTE ES EL VACÍO DE CONOCIMIENTO QUE EXISTE ENTRE LO QUE ES GERENCIA Y LO QUE ES LIDERAZGO.
La gerencia está más relacionada con la generación y administración de los recursos para el cambio; se maneja dentro de reglas establecidas; tiene que ver con la velocidad de los cambios.
El liderazgo se maneja frecuentemente en áreas difusas donde hay que crear nuevas reglas, donde el sentido de dirección es más importante que la velocidad con la que nos estamos moviendo. Tiene la responsabilidad de enrolar a la gente y de crear la confianza requerida para iniciar y mantener el cambio hasta su consolidación.
William Glavin, antiguo ejecutivo de IBM y quien fuera contratado como Presidente por Babson College de Boston para guiar su proceso de cambio, resume en muy pocas palabras lo que significa ser un verdadero líder: “Un líder debe ser un ejemplo visible del rol que le corresponde realizar, y debe crear el clima apropiado para el cambio y el mejoramiento. Debe evaluar las conductas de sus seguidores y hacer preguntas que lleven a respuestas que puedan traducirse en acciones.”
Hay otra serie de aspectos que no pueden ser descuidados, cuando hablamos de la transformación organizacional, y es el riesgo creado por aquellas personas aparentemente comprometidas, pero que en el fondo, están haciendo todo lo posible para frenar o impedir el proceso, a lo que David Garvin, de Harvard, llama: “El beso del Si.” Estos son de dos tipos: los que están totalmente opuestos, porque no creen en él o no están dispuestos a “volver a empezar” y lo dicen abiertamente; y aquellos dispuestos a cambiar, hasta que el cambio llega a ellos y se dan cuenta que sus privilegios van a verse comprometidos.

UN TERCER LIMITANTE ES DEJAR TEMAS FUERA DE LA DISCUSIÓN.
En un mundo de adultos preparados, dejar de enfrentar temas que necesitan discutirse abiertamente para llegar a acuerdos o soluciones apropiadas, es querer tapar el sol con un dedo, y constituye una invitación a conflictos futuros. Todos los temas que afloren con el proceso deben discutirse objetivamente, pero esto requiere de una alta gerencia de firmes convicciones y abierta a oír. Oír en profundidad exige mucha valentía.

UN CUARTO LIMITANTE ES DEDICARNOS A ATACAR SÍNTOMAS DESCUIDANDO LAS CAUSAS SISTÉMICAS.
Peter Senge, afirma que causa y efecto no están íntimamente ligados en el tiempo. Para comprender esto mejor, me voy a referir a la experiencia que Russell L. Ackoff vivió en una empresa de línea blanca en Estados Unidos.
Esta empresa llamó a Ackoff ante el aparentemente insoluble problema, causado por el riego financiero que representaba el multimillonario inventario “rodante”, (en poder de los mecánicos), mientras estos hacían sus rondas de reparación. Todos los esfuerzos de reducir este inventario habían resultado infructuosos.
Después de un período de entrevistas, Ackoff descubrió que el culpable del inventario excesivo no era otro que el sistema de remuneración, bonos e incentivos que la empresa había implementado. Los mecánicos ganaban “por reparación terminada,” por lo que no se podían dar el lujo que, en el momento de efectuar una reparación, el repuesto necesario no estuviera entre las piezas de inventario que habían cargado durante la mañana. Volver a la planta a buscar un repuesto significaba, perder tres o cuatro reparaciones, y por ello, los mecánicos montaban en sus camionetas cuanto repuesto pudieran eventualmente necesitar.
Un proceso de cambio no se lleva a cabo, si no existe la disposición y el coraje de sus más altos cuadros directivos a tomar decisiones difíciles, impopulares, o que reten el ‘status quo’. En una empresa muy exitosa, con la que tuvimos la oportunidad de trabajar, la mayoría de los problemas de interacción no eran causados por diferencias entre personas y departamentos, sino por la cultura de la empresa, y la excesiva centralización. La alta gerencia, casi sin darse cuenta se había transformado en árbitro de cuanto problema sucedía en la empresa, lo que producía un tremendo desgaste en los más altos niveles. Los problemas comenzaron a desaparecer cuando la alta gerencia dejó de erigirse en árbitro y creó las condiciones para que los conflictos se dirimieran a nivel horizontal, entre las partes involucradas.
(14.01.07 Gotas de Conocimiento © Iniciado en 1994 Página No. 6 LA DINÁMICA DEL CAMBIO CULTURAL Rogelio Carrillo Penso)
Esta misma empresa decidió incorporar a toda la gerencia a participar en condiciones de igualdad en un ejercicio estratégico, para diseñar el nuevo rumbo de la empresa. La gran energía y motivación demostrada por el personal en la realización de los proyectos de mejora y en la ejecución de las estrategias, demostró la fuerza que tiene estar dispuestos a hacer cosas desacostumbradas.
En contraste, otra empresa con la que trabajamos por varios meses, decidió no enfrentar los retos del cambio y mantener incólume un cuadro gerencial sumamente débil y desenfocado, incapaz de aprovechar el extraordinario aporte brindado por un personal muy calificado, desde el punto de vista técnico y personal. Con el tiempo, la empresa perdió su posición en el mercado y entró en un proceso de rápida declinación que la llevó a su desaparición.
Estos dos ejemplos reflejan lo que una vez nos comentó Klaus Moller: “Cuando soplan los vientos de cambio, algunos construyen refugios para protegerse. Otros construyen molinos de viento para aprovechar su energía.”
Es evidente que algunas decisiones son más fáciles que otras. Muchas veces, nuestras propias resistencias nos hacen posponer decisiones que nos afectan emocionalmente, o que retan conductas muy arraigadas, o que ponen el juego la cultura organizacional prevaleciente.
Coraje significa tomar las decisiones cuando debemos hacerlo, no cuando queremos/podemos hacerlo. 

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