La Dinámica del Cambio Cultural en la Organización (Parte IV)

VII. CREAR EL VIENTO: EL NUEVO ROL DEL LIDERAZGO
Es fundamental crear en la organización el hábito (costumbre) de trabajar no sólo en el quehacer diario, sino a destinar el tiempo necesario al mejoramiento. Aprender a planificar mejor el tiempo de trabajo, a delegar con efectividad a fin de disponer del tiempo que esto requiere. A trabajar más en el «cómo» y no tanto en el «qué» (Gary Hammel, Leading the Revolution).

(14.01.07 Gotas de Conocimiento © Iniciado en 1994 Página No. 12 LA DINÁMICA DEL CAMBIO CULTURAL Rogelio Carrillo Penso)

Esta costumbre crea un ambiente de reto y de facultamiento en la organización que la hace diferente, más interesante para los que allí laboran. Los gerentes tienen la responsabilidad de orientar y apoyar con paciencia y entusiasmo estas iniciativas; establecer las prioridades, sentar las bases a nivel de los sistemas de trabajo, para luego montar un sistema que permita medir los avances y premiar los resultados logrados. Este tipo de actuaciones requiere de un gerente que posea dotes de liderazgo.
Ed Oakley ha definido en una forma muy clara las bases del nuevo liderazgo que debería existir en las empresas. Dice Oakley que: “El fenómeno del liderazgo ha estado típicamente asociado a un individuo y matizado por un paradigma organizacional que los equipara al presidente ejecutivo de la organización o su gerente. Esto es un error. Liderazgo es una capacidad latente en cada uno de nosotros, y ninguna organización o sistema humano será exitoso de una manera significativa, a menos que el liderazgo individual de cada uno de sus integrantes sea fomentado por los procesos del sistema”.
Los verdaderos líderes comprenden esto y proveen la Visión, el apoyo, y fortalecen las relaciones personales con aquellos que los rodean, facultándolos así a experimentar y actualizar su propio liderazgo. Así que cuando hablamos de extraer lo mejor de nosotros, de lo que estamos hablando es, de crear un clima que invite a la gente a dar el paso para ejercer su Rol como líderes cuando sea necesario.
Hay que alejarse del viejo paradigma donde la gente rinde pleitesía a los líderes, propio de una gerencia anticuada basada en la jerarquía y el control. De lo que estamos hablando es de la capacidad de nuestra gente de liderizar o seguir, de acuerdo a lo que la situación exija. Que estén dispuestos a ejercer su liderazgo, pero al mismo tiempo a dar un paso atrás cuando otra persona en el equipo esté mejor capacitada en ese momento pare ser el líder: porque tiene más conocimiento, o está mejor preparado emocionalmente para crear ese ambiente que permita extraer lo mejor de la gente.
Los líderes de un proceso de cambio, en sus diferentes niveles, necesitan comprender lo que se necesita para catalizar el cambio y qué impide que el cambio ocurra. En este sentido con frecuencia se necesita un cambio de mentalidad en la forma cómo reaccionar ante las barreras que frenan el proceso. Nuestra tendencia natural es a involucrarnos activamente cuando vemos que el proceso se frena o se detiene; hemos podido detectar que con frecuencia es más efectivo quitarse del medio, quitar el pie del freno.
¿Alguna vez hemos tratado de volar un papagayo (una cometa) en un día sin viento? Primero ponemos el papagayo en tierra y le amarramos una cuerda. Después nos alejamos unos 20 metros con la cuerda en la mano y comenzamos a correr. Poco a poco el papagayo se eleva y mientras más esfuerzo hagamos y más rápido corramos, más arriba subirá. ¿Pero qué pasa si dejamos de correr? El papagayo deja de volar y se cae.
¿Y qué pasaría si hubiera viento? Pues no tendríamos que correr, todo lo que tendríamos que hacer es mantener la cuerda agarrada y dejar que el viento haga el esfuerzo por nosotros.
Algo así sucede en los procesos de transformación. Empujar y empujar para que las cosas ocurran es demasiado desgastante y no logra los resultados deseados. El crear las condiciones necesarias para que el impulso se mantenga con energía propia, está muy relacionado con el desarrollo de la motivación intrínseca y con el rediseño de los sistemas de remuneración.
Para potenciar la motivación intrínseca necesitamos facultar a la gente y aumentar su nivel de iniciativa. Antes de tener viento debemos lograr un poco de brisa, y la labor de un buen líder es crear condiciones de entusiasmo que hagan que el proceso pueda llegar a tener vida propia, hacer que sus integrantes se adueñen de él. Si todo en su empresa tiene que pasar por “su filtro”, si todo tiene que estar autorizado por Ud., la cosa no arranca. Paradójicamente, un liderazgo demasiado intenso puede tener efectos contraproducentes. Un líder demasiado visible inhibe a otros de ejercer su Rol como líderes en sus respectivas áreas de influencia, ya que sienten que nunca podrán llegar a compararse con el líder principal.
(14.01.07 Gotas de Conocimiento © Iniciado en 1994 Página No. 13 LA DINÁMICA DEL CAMBIO CULTURAL Rogelio Carrillo Penso)

El otro elemento que permite crear viento es el rediseño de los sistemas de remuneración y recompensa. Existe la creencia popular que Deming está en contra de este tipo de motivación, pero esto es errado. Los puntos 11, 12 y 14 de Deming llevan implícito un “Qué hay para mi.” En una gran cantidad de organizaciones jamás se llega a niveles superiores de gestión hasta que el sistema de remuneración no se enlaza con los resultados deseados, o como dice Deming: “Ningún resultado por Calidad = cero Calidad”.
Por eso es que el liderazgo se desenvuelve en áreas nebulosas, creando nuevas reglas, evaluando las cosas en contextos diferentes. Nadie le podrá decir cuánto incentivo monetario es bueno para su empresa, ni dónde este va a crear conflictos en lugar de soluciones, ni los efectos que un incentivo mal enfocado puede tener en áreas aparentemente no relacionadas de su organización.
Dice Karen Ireland: esperar a que todo este perfecto antes de movernos es como esperar que todos los semáforos estén en verde antes de comenzar un viaje. Una vez que Ud. haya creado el viento, podrá dedicar su tiempo a cosas mucho más importantes para su organización que ayudar a empujar la carreta. Podrá dedicar tiempo a lo verdaderamente importante, poner la vista y su entusiasmo en el futuro.

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