La Dinámica del Cambio Cultural en la Organización (Parte V)

V. ENFOCARSE DEMASIADO HACIA ADENTRO

Si bien la mayoría de los procesos de transformación tienen por objeto responder mejor a las exigencias del mercado y hacer a las empresas más competitivas, una vez que el proceso ha tomado calor debemos estar alertas para evitar enamorarnos del proceso y perder de vista los objetivos iniciales.

Entusiasmados con un mejor clima organizacional, un ambiente de trabajo más motivante y retador, y resultados favorables producto de las mejoras obvias detectadas que son acometidas con rapidez y eficacia, la gente puede llegar a confundir actividad con resultados y concentrarse en lo que hace, en lugar de porqué y para qué lo hace.

Cuando esto sucede una de las primeras cosas que hacemos es descuidar a los clientes y las señales del mercado, restando importancia a lo que estos nos dicen, en la creencia que va a haber tiempo suficiente para responder. Mientras esperamos, los competidores nos están quitando nuestros clientes.
Si damos lugar a racionalizaciones y excusas para justificar algunos de los nuevos problemas que afloran perdemos el sentido de urgencia y entramos en una fase de complacencia y sobre valorización de lo que estamos haciendo, microgerenciamos, y finalmente perdemos la perspectiva del proceso que iniciamos.

Las empresas deben estar alertas para evitar caer en esta área de confort, ya que en lugar de continuar el proceso de adaptación competitiva, se dedican a mantener el estatus quo, una alternativa elusiva y peligrosa.

Empresas en todo el mundo han ido despertando ante esta realidad. Japan Inc. comprendió que la dinámica del mercado de hoy le hacía imposible garantizar el empleo vitalicio sin una contrapartida de productividad que la acompañara. IBM también tuvo que revisar sus planes de empleo y enfrentar nuevas realidades que no deseaban ver.

Evitemos el riesgo de dorar las cifras y justificar errores. De nuevo, no debemos confundir actividad con resultados. Recordemos las palabras de Jack Welch: No podemos crecer en el largo plazo si no podemos comer en el corto plazo. Cualquiera puede manejar el corto plazo. Cualquiera puede manejar el largo plazo. Gerencia es mantener un balance adecuado entre ambos.

Hay que tener cuidado con el corazón y evitar enamorarnos del equipo que inició el proceso, solo por el hecho de que “lo iniciamos juntos.” Si tenemos que conciben y adoptan decisiones difíciles con respecto al personal, es mejor adoptarla cuando todavía estamos en condiciones de crear salidas honrosas y constructivas para aquellos que nos dejan cuando no son capaces de adaptarse a las exigencias del proceso de cambio.

Si uno o varios gerentes se transforman en una traba en lugar de ser un apoyo, deben ser confrontarlos e invitados a retomar el camino, pero entre las opciones disponibles debe estar su remoción en caso que continúen siendo una flecha encontrada.

Si necesitamos aligerar la carga y la data lo indica así, hay que hacerlo en forma constructiva y con el menor efecto sobre el clima de trabajo, pero hacerlo. Si no estaremos eludiendo la responsabilidad que tenemos de hacer nuestras organizaciones más ágiles, dinámicas, enfocadas y competitivas.
Existe una estadística mundial que ha ido cobrando tanta fuerza como el conocido teorema de Pareto (80/20), y que nos dice que el 60% de lo que hacemos en nuestras empresas es repetitivo innecesario y no agrega valor al producto.

14.01.07 Gotas de Conocimiento © Iniciado en 1994 Página No. 10 LA DINÁMICA DEL CAMBIO CULTURAL Rogelio Carrillo Penso

Al levantar los procesos existentes y cambiarlos por otros mejor diseñados, encontraremos que una parte importante de nuestra fuerza de trabajo ya no va a ser necesaria en los mismos cargos que una vez tuvieron. Si estamos enfocados hacia el mercado veremos esto como una oportunidad de aprovechar esa experiencia y conocimiento para labores mucho más productivas para la organización. Si estamos enfocados hacia adentro, podemos perder un tiempo valioso tratando de realizar los cambios sin herir susceptibilidades, lo que por lo general resulta en el debilitamiento de nuestra posición competitiva.

La limitación de enfocarnos demasiado hacia adentro se hace más evidente en las empresas financieras. Con frecuencia oímos que su responsabilidad es cuidar y administrar bien el dinero de los ahorristas, pero cuando el dinero de los ahorristas está mal remunerado, cuando no hay un balance apropiado entre las tasas activas y las pasivas, cuando el cliente es atendido deficientemente, cuando el dinero de los cuentacorrientistas no es remunerado por la vía de los intereses, comprendemos que para ellos los clientes están situados en un lejano tercer lugar —detrás de accionistas y directivos.
Los programas de premios y concursos para compensar el bajo nivel de tasas pagadas por los depósitos del público no tiene otro objeto que el de maximizar los ingresos, pasando el cliente a ser un recurso, no el objeto de dichas instituciones.

Esta visión ha llevado al fracaso a no pocas instituciones financieras en el mundo, lo cual se ha debido no a errores en las cuentas y en los cierres mensuales por parte del personal, sino a un enfoque hacia adentro que ha llevado a sus directivos desligarse de su verdadera responsabilidad.

VI. ENTENDER EL PROCESO EN TODA SU INTEGRALIDAD

El proceso de cambio es complejo, exigente, plagado de marchas y contramarchas y con frecuencia traumático. Es un error creer que con el tiempo las cosas serán más fáciles. Lo fácil será detectar e implementar mejoras obvias; lo difícil, cambiar nosotros: nuestras actitudes, nuestras creencias y nuestras percepciones.

El proceso de cambio tiene una serie de fases que necesitamos conocer y que deben ser acometidas en secuencia.

1. Establecer la sensación de urgencia: En esta fase se realiza un análisis del entorno donde se desenvuelve la organización, se detectan las crisis existentes o potenciales, la capacidad de respuesta a los requerimientos de los clientes internos y la comunidad, y se evalúa la congruencia de la cultura organizacional con los requerimientos del mercado y de los clientes.
2. Crear una Coalición Guía y revisar el Nivel de Confianza: Se sientan las bases para la creación del equipo gerencial y la forma como sus integrantes interactúan entre sí y con otras áreas funcionales, se evalúan sus destrezas y necesidades y se inicia un proceso de formación para permitirles responder a las exigencias de su cargo.
Se analizan las dificultades en delegación, los problemas de comunicación, se evalúa la cultura de cumplimiento y seguimiento, se valida el nivel de confianza que existe en la organización, y se inicia un proceso de adaptación competitiva moderno.
3. Definir la Dirección y las Estrategias: Es en esta etapa donde se realiza el Mapa Estratégico®, se inicia su operacionalización con el desarrollo del Plan, se diseñan los indicadores de gestión, se asignan los líderes de Maniobras Estratégicas y se comienza a ejecutar las acciones que harán el Plan una realidad.
4. Comunicar la Visión, las Estrategias y el Plan: En esta fase la organización comienza a adquirir un sentido de dirección. A través de la divulgación de la Visión, se mejora la comunicación

14.01.07 Gotas de Conocimiento © Iniciado en 1994 Página No. 11 LA DINÁMICA DEL CAMBIO CULTURAL Rogelio Carrillo Penso

Sobre el proceso de cambio y se comienza a captar el compromiso del resto de la gente. Se comienza a integrar la comunidad y los clientes externos hacia los planes y futuro de la organización. Se diseña el mensaje para que todo el mundo pueda conocerlo e internalizarlo, se valida el compromiso de la gente, el proceso comunicacional, y se inicia el desarrollo de una nueva cultura organizacional.
5. Facultar a otros para actuar: En el inicio de los proyectos piloto de mejora se definen las condiciones para una delegación efectiva basada en la confiabilidad, se definen las brechas entre los resultados obtenidos y los objetivos deseados y se profundiza en el entrenamiento “just in time” para lograr resultados más efectivos.

En esta fase se profundiza en la detección y el desmontaje de la burocracia interna, en el conocimiento de los procesos y en conocer las barreras entre departamentos y los problemas de interacción.

6. Crear victorias de corto plazo: Crear victorias no es esperar victorias. En esta fase se hace una evaluación profunda de los resultados de gestión, se crean condiciones para la divulgación de los diferentes procesos de mejora, y se realiza un “benchmarking” respecto a las mejores prácticas de gestión en otras organizaciones, comunidades y países. Se realiza un fortalecimiento de la innovación y la creatividad, y se hace énfasis en la generación de recursos para soportar el proceso de transformación.
7. Consolidar las victorias y crear aún más cambios: En esta fase nos aseguramos que los éxitos se hagan permanentes, se detectan las desviaciones y se aprovecha la credibilidad lograda por los resultados exitosos para crear nuevos cambios que superen las expectativas de nuestros clientes y de la comunidad que servimos. Se desmontan las estructuras que no responden a la Visión y se incorporan nuevos equipos de trabajo con nuevos proyectos que han sido detectados. Se enfrentan los problemas de clima organizacional, y la existencia de nuevas barreras que se hayan creado.
8. Institucionalizar el Nuevo Enfoque y la Nueva Cultura: Esta es la última fase y donde se consolida el enfoque al cliente, se evalúa la calidad de gestión y se consolida la nueva forma de trabajar, se aseguran los recursos necesarios y la continuación del proceso. Aquí también es necesario adecuar los sistemas, especialmente los de remuneración a las nuevas actitudes deseadas.

Producto de esta evaluación podremos retornar a cualquiera de las fases de la 1 a la 7, para continuar fortaleciendo el proceso de transformación.

Asimismo es fundamental no ver las cosas como causa-efecto y comprender la forma cómo interactúan como un sistema. Albert Einstein comentó: una vez que los significativos problemas que enfrentamos hoy no pueden ser solucionados al mismo nivel de pensamiento que teníamos cuando los creamos.

Por último, no debemos descuidar el peligro de enfocarnos en el cambio y descuidar formarnos para el cambio. Muy pocos gerentes tienen experiencia en los procesos de cambio y como lograr resultados consistentes. Recordemos las palabras de Deming, para poder cambiar nuestras empresas, primero debemos cambiar nosotros.

Con esta entrega se termina la publicación de este interesante tema desarrollado por el Dr. Rogelio Carrillo.

Dirección-E:[email protected]

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