La gestión: determinante de la fuerza motriz organizacional (Parte II)

Al tratar el concepto de «sistema empresarial», este se basa en que una empresa es un sistema con organización interna y una clara separación de su entorno externo: componente de un sistema mayor, tal como un sector industrial o una economía.
Por otra parte, una empresa como sistema para convertir en realidad la misión, sus políticas y objetivos con respecto a su entorno, se subdivide en subsistemas; los que permitirán culminar operativamente con éxito el Plan de Gestión. Estos subsistemas factorizan y crean el determinante de la fuerza motriz organizacional. En el nivel funcional, las actividades instrumentales al servicio de los objetivos corporativos tradicionalmente, se resumen en cinco grandes subsistemas: mercadeo (el veedor de oportunidades), producción (el transformador), finanzas (el hacedor de riqueza), administración (el auditor vigilante) y personal (tributario de los demás). Sin embargo, estas cinco funciones claves deben ser llevadas adelante en forma competente con respecto a la coordinación y el control que pregona la gestión, en forma holística. Este es un viejo principio de gestión el cual enuncia » …. mientras más partes y niveles de un sistema se planifiquen simultánea e interdependientemente, mejores serán los resultados».
Cuando los directivos se enfrentan a tareas o problemas complejos, casi siempre los fraccionan en las llamadas partes manejables. Dividen en partes el problema: lo que equivale a dividir el sistema en elementos independientes, contradiciendo el principio de sistema y su máxima energética; empeñándose en que cada parte sea resuelta de la mejor forma posible e independiente. Las resultas de estos esfuerzos separados son luego reunidos en una solución del conjunto. Sin embargo, la evidencia objetiva indica que la suma de las mejores soluciones obtenidas por partes, y consideradas por separado, «no es la mejor solución del conjunto”. Se puede obtener una mayor comprensión del sistema empresarial observándolo en su amplitud, no reduciéndolo a sus elementos. La comprensión va del todo a las partes, no de las partes al todo.

En consecuencia, esto nos conduce a la ardua tarea de distinguir los factores críticos reales, de los cientos de otras variables del entorno que están cambiando al mismo tiempo, teniendo en cuenta que las demandas de eficiencia limitan severamente los recursos que pueden asignarse para investigar los cambios estratégicos del entorno. Además, aún cuando tales cambios críticos sean identificados es, a menudo, difícil especificar las formas en que pueden evolucionar.
La esencia de lo anterior es que un aspecto crítico del trabajo de la alta dirección en la actualidad, implica un equilibrio entre las oportunidades y riesgos creados por los cambios del entorno y las competencias de la organización, de modo que ambos produzcan una organización eficaz, eficiente y efectiva.
Para una cabal comprensión de lo anterior, el concepto de Sistema proporciona el sustrato teórico necesario que conduce a una útil distinción entre los enfoques analítico y sintético utilizados en el estudio de la problemática organizacional.
La gestión de servicio oportuna y consistente es crucial para convertir la visión de una organización en una realidad y renovarla haciendo que conserve su vitalidad; sin embargo, la adaptación y flexibilidad con que esta se deslice en el medio organizacional requiere aquello que es ineluctable: tiempo. Tiempo para que los directivos corporativos se convenzan de la visión y las estrategias desarrolladas, tiempo para que los controles de proceso y gestión sean comprendidos y usados, tiempo para que el sistema se adecue a su realidad social y económica. Y en fin, tiempo para que todos participen, no en el programa de implementación de la gestión, sino en la gestión misma: «esto lo que se trata de orientar o direccionar cuando se habla de la concientización o concienciación».
Muchas veces hablamos sin tener una clara conceptualización de aquella idea que queremos referenciar, la más de las veces pensamos y decimos respecto a aquellas ideas divergentes referentes a las nuestras, que tal diferencia se debe a cuestiones de la semántica. Nada más lejos de la realidad. Y este es el caso de la Gestión. Averigüemos en un contexto estadístico sobre esta versión, y veremos lo enorme de la brecha conceptual que existe.
Sin embargo, nosotros hoy, aquí necesitamos un concepto referencial que nos permita abstraer esa idea de gestión, aunque sea de una manera operativa y que permita examinar los obstáculos, las ambigüedades y límites de la tal construcción.
Las organizaciones pasan por diferentes fases durante su crecimiento, desarrollo, y consolidación. El sistema social que la conforman en su fase inicial, hace crecer su sueño, su visión, en forma entusiasta. Pero después viene la etapa de estabilidad y rutina en el trabajo, perdiéndose la habilidad de innovar y la motivación, conformándose de esta manera, una cultura organizacional predecible y difícil de cambiar: pero que no puede ver los síntomas de su propia degeneración, la decadencia y, por el contrario, seguir pensando que están bien; pudiendo decirse que han arrancado un proceso entrópico de decadencia y envejecimiento. A veces, un cambio en el ambiente, en el modelo de gestión o una crisis, presionan a las personas y, por ende, a las instituciones para que actúen de modo distinto, y se den cuenta que es necesario cambiar: cosa que por lo general no sucede hasta que es muy tarde.
El país, como síntesis de todos los sistemas, no escapa a este efecto, y es evidente que atravesamos por una crisis de valores sin precedentes en nuestra historia, que se manifiesta en alertas: económica, social, militar y política; trastocando nuestras vidas y a las instituciones fundamentales. Las organizaciones ahora se sienten fuertemente amenazadas, no sólo financieramente, sino en sus propios cimientos filosóficos, y no han podido convertir las amenazas del entorno en oportunidades para el cambio; mientras el país les exige propuestas oportunas y viables para superar tan terribles circunstancias. Esta situación obliga a la gente y sus organizaciones, a esforzarse en encontrar soluciones creativas, haciendo uso de la gestión como valor fundamental, para lograr superar las actuales deficiencias. Los valores morales en las organizaciones, deben dibujar para esto un cuadro de eficacia, eficiencia, efectividad, y costo económico.
¿La gestión como arte o como ciencia? La gestión comprende una dualidad filosófica ya que, por un lado, se impregna de la necesidad de búsqueda y conocimiento de su propia verdad en su contexto o entorno operativo, … en su mercado natural, es decir requiere de un saber y, por otra parte, se empeña en una práctica que apela, al mismo tiempo, a la ciencia; es decir, a los conocimientos más o menos exactos, y al arte, es decir, al juicio y a la creatividad para hacer lo pensado: sólo que es un imperativo y debe saber hacerlo. Con la teoría de la gestión, se forjan las herramientas para la acción operativa; definiéndose la eficacia, la operatividad, la motricidad como hitos direccionadores, y alerta de aquello que se está haciendo. La gestión tiene un «no se que» mágico, en razón a su carácter sociológico; ya que la gestión en su contexto de gobierno está ineluctablemente asociado al ser humano. La gestión vincula, de modo «sine qua non», elementos técnicos y científicos con valores y creencias.
En su dimensión técnica, la gestión comprende un conjunto de procedimientos y normas, validados en la práctica, que en su forma más concreta, son herramientas, las cuales están vinculadas a cualidades estrictamente de orden humano como es la moral y, por tanto, las virtudes del ser humano. La aplicación exitosa de ciertos modelos de gestión, puede llevar a los individuos a seguir aplicándola, incluso en situaciones diferentes o en otras esferas de la vida: «esto es lo ideal».
La gestión como acción y como estructura
La gestión organizacional no tiene sentido alguno sin las prácticas directivas, que relacionan las responsabilidades en sus distintos aspectos, con la forma de la autoridad, la adopción de decisiones, los flujos de información, la coordinación, el control, la evaluación y el direccionamiento estratégico.
«La función primordial de la gestión, conceptuada bajo un sistema, es producir organización en el sentido de poner en marcha dispositivos que permitan que las diligencias de dirección, de apoyo y conformidad se den de forma armónica y precisa; y que además, permita resolver los conflictos que aparecen día a día en el seno de la organización y lograr el equilibrio entre los elementos del sistema.
Ver la gestión a su vez como acción y como estructura, presenta algunas ventajas, sobre todo cuando se trata de analizar el cambio organizativo y la consecuente implantación de modelos de gestión. En procesos de cambio, es muy claro cómo la acción precede a la estructura. Por lo general un proceso de cambio exige un direccionamiento y una estrategia empresarial u organizacional, que al ser desplegada en la organización, va buscando y dando forma a la estructura organizacional que más se le adecua.
Sin embargo, la relación es mutua, las estructuras preexistentes pueden ser una limitante o un apalancamiento para un modelo de gestión emergente; depende: «de la gente».

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