Las Barreras de Arranque

No conozco ni un sólo ejecutivo que me diga que no quiere mejorar, ganar más, tener una fuerza de trabajo más comprometida, sacar productos novedosos, innovar, disfrutar de su trabajo, ver a su gente feliz y productiva, a su familia feliz, lograr ese orgullo que ruge detrás de los logros personales y empresariales.

Peeeeeeeeero…….

Demasiados de ellos se limitan soñar posibilidades sin crear las condiciones para transformar esos sueños en realidad. Al principio la idea germina porque es verdaderamente buena, luego se empantana en problemas organizacionales, económicos o de liderazgo; luego buscan a un salvador que nos saque el pie del barro, más luego se dan cuenta que si no cambian ellos, la empresa nunca va a cambiar, echan para atrás como el cangrejo, los antiguos problemas vuelven a florecer…. empeorados porque hay menos esperanzas en el personal que ha sido sometido a inicios falsos.

Por último, se pierde la oportunidad, comienzan a declinar con algunos destellos de mejoría, las cosas empeoran, toman medida desesperadas…. como llamar al Chapulín Colorado para que los salve, y luego mueren.

Si usted desea mejorar su empresa y llevarla a la prosperidad, es bueno que conozca las Barreras de Arranque que enfrenta. Así sabrá a qué se enfrenta. Si tiene la convicción y el coraje de hacer lo que debe hacer, busque ayuda e inténtelo, pero si no lo tiene, es mejor que no haga nada. Después de todo, sobrevivir no es obligatorio.

Casi todos los altos ejecutivos de empresa que conocemos pueden verse reflejados en el dibujo a la izquierda. Al igual que el Surfista, no están tan interesados en llegar a la meta, la playa; como en usar todo su intelecto, todo su entusiasmo, y toda su energía y coordinación para correr la ola “construir el camino, que sus empresas necesitan transitar para alcanzar el éxito. Casi todos pueden pintar una visión de lo que desean lograr; y todos poseen una razonablemente buena capacidad de ejecución. La mayoría abriga cierta necesidad de trascendencia: crear una empresa sólida, desarrollada, competitiva y rentable para accionistas, familiares y asociados. Quizás unos tengan mejor capacidad estratégica que otros, y posiblemente esos otros posean una mejor capacidad para convocar y manejar gente, pero todos sin excepción cuentan con un juego de herramientas razonablemente adecuado para atacar la diversidad de situaciones que se verán obligados a enfrentar” aunque los procesos de adaptación competitiva requieren de los altos ejecutivos nuevas destrezas que quizás sean de conocimiento común, pero que no son de práctica común. Extrapolando a estos altos de niveles de dirección los descubrimientos de la encuesta que el PMI International desarrolló hace unos años para identificar el nivel de compromiso y avance de las organizaciones hacia el cambio, encontramos cuatro escenarios posibles:

El Convencido: Este representa el 2,5% del universo empresarial. Descubre rápidamente el potencial que se abre ante sus ojos, lo compara con los resultados de la empresa y nota que hay un abismo entre lo que está haciendo y lo que desea lograr. Descubre que hay una forma distinta de hacer las cosas y se siente profundamente comprometido en crear las condiciones necesarias para que el cambio sea una realidad. Estudia, aprende, busca ayuda experta, e inicia el camino con seguridad y constancia, y se transforma en el líder visible del proceso.

El Interesado: Es el 13.5% de ese universo Ejecutivo. Le atrae el panorama, pero todavía no siente la pasión; no está tan seguro de pueda ponerle todo el interés que el cambio requiere. Siente que tiene poco tiempo para poder manejar el proceso de cambio y el día a día, y abriga un poco de inseguridad sobre su propia capacidad para llevarlo adelante. Comienza a leer y aprender las nuevas técnicas y se interesa por los resultados que está comenzando a ver. Aunque ve los altibajos naturales del proceso como una falta de progreso comienza a comparar el “antes” con el “ahora”: ¿Qué otras cosas se abrirán para nosotros en el futuro? Poco a poco se monta en el caballo, lo deja hacer, luego lo dirige más, para finalmente disfrutar del galope.

El Escéptico: Para este 68% del universo la cosa suena interesante, pero ¿porqué “este” cambio es el correcto? ¿Por qué va a resultar en esta empresa si no resultó en aquella otra? ¿Por qué me sirve a mí? Quiere una prueba que fortalezca su confianza, que se le resuelva algún problema importante, y mientras más pronto mejor. Desea ver como la gente comienza a manejarse mejor, a comunicarse, a interactuar más efectivamente, a crear valor. Se impacienta cuando las cosas toman más de lo que él cree razonable. Le fastidia tener que volver a estudiar y aprender. Se debate entre dejar que la cosa marche y pasar la página y olvidarse de un cambio que no le es familiar. En ese momento decide parar o continuar. Si decide continuar, prefiere dejar inicialmente la responsabilidad de la transformación en manos de otros, para él poder dedicarse a cosas que son de su interés más inmediato. Solo comienza a cambiar cuando ve resultados tangibles, cuando el clima organizacional cambia, cuando la gente comienza a tener resultados, cuando la organización comienza andar por sí sola y todo el mundo trabaja para su éxito, cuando ve el entusiasmo colectivo y cosecha los frutos: económicos y de toda índole: entonces pasa el switch y se transforma en su más ferviente creyente.

El Rezagado: Un 16% de esos altos ejecutivos tendrán una muy difícil adaptación. Ellos serán los incrédulos crónicos para los que la fe solo aparece en los libros de teología; o han estado relacionados con organizaciones que tuvieron “inicios falsos”: comenzaron el proceso con bombos y platillos, entusiasmando a todo el mundo, declararon su compromiso, y después se echaron para atrás y dejaron las cosas a medio camino. Prefieren no correr ese riesgo y por eso se mantienen al margen; o quizás sea otra de las víctimas de esos procesos de reingeniería mal enfocados que alguien le vendió como una panacea, que no logró los resultados esperados, o hizo a la empresa inmanejable exigiendo de él esfuerzos extraordinarios para que las cosas volvieran a marchar. ¿Y las empresas? Ellas requieren que se den ciertas condiciones:

(1) UN CIERTO GRADO DE SALUD: Si uno sólo está pensando en sobrevivir, en cubrir la nómina del viernes, de solucionar conflictos familiares o entre accionistas, va a faltar tiempo para las cosas importantes.

(2) UNA CRISIS: A veces estamos aletargados en nuestra zona de confort y no nos damos cuenta que el tiempo esta pasando para empresas y personas, que nos estamos quedando irremediablemente atrás, desapareciendo paulatinamente en un proceso de declinación imperceptible. Una crisis, natural o inducida, nos hace ver que quedarnos estáticos puede ser peor que cambiar.

(3) TOMAR CONCIENCIA DE LA OPORTUNIDAD: Colin Powell comenta que los ejecutivos debemos estar preparados para la soledad porque el mundo es muy solo a los más altos niveles de decisión. Pero no tenemos porqué estar totalmente aislados. Podemos contar con la ayuda y el compromiso de otras personas dentro y fuera de la organización, y a veces solo tenemos que darles una oportunidad; que frecuentemente los cambios más trascendentales no requieren grandes inversiones, y que tecnología no son solo máquinas y productos, sino también nuevos sistemas de gerencia, y el sabio manejo humano del capital humano.

Página Web: www.gotasdeconocimiento.com

A %d blogueros les gusta esto: