¿Líder Qué? ¿Con qué se come eso?…. (Parte I/III)

El éxito tiene muchos padres, pero el fracaso es huérfano.
JOHN F. KENNEDY – (1917- 1963) – Trigésimo quinto Presidente de USA.

¿QUÉ ES UN LÍDER?
• Un líder es alguien que afecta en forma significativa la forma de pensar y la conducta de otros individuos, manteniendo un equilibrio entre: Visión, Ética, Coraje y Realidad.
• Un líder es alguien que nos ayuda a llegar a un sitio donde no iríamos solos. No es señalar con el dedo y decirle a la gente que vaya para allá. Lideramos yendo a ese sitio y explicando por qué.
• Un líder debe ser un ejemplo visible del rol que le corresponde realizar, y debe crear el clima apropiado para el cambio y el mejoramiento. Debe evaluar las conductas de sus seguidores y hacer preguntas que lleven a respuestas que puedan traducirse en acciones.
• Liderazgo es solucionar los problemas del día a día, con su Visión en mente.

EN LUGAR DE HACER, ¿QUÉ DEBO DEJAR DE HACER?

Hace algunos años comenzamos con un cliente que estaba, en sus propias palabras, ¡ahogado en papeles! Deambulando por su empresa y haciéndole preguntas tontas a la gente, una tarde encontramos a su secretaria preparando una torre de papeles de fax. Esto nos llamó la atención y le preguntamos, qué era eso. Ella nos contestó que el Presidente insistía en conocer “todo” lo que pasaba en la empresa y que esos eran todos los faxes del día anterior que él, insistía en leer, para estar informado en detalle. Aunque para nosotros esto era una novedad, para la gente de su empresa era una práctica conocida. Sabiamente, si un vendedor no lograba pasar por el filtro del Gerente de Ventas para un tema que consideraba importante, o un empleado cualquiera tenía un reclamo contra el departamento de RRHH, lo único que necesitaban hacer era enviar un fax a su superior inmediato, en la seguridad que el Presidente estaría en “conocimiento” de su planteamiento.

Como suele suceder, este Presidente, por lo demás una persona sumamente capaz, dedicaba gran parte de su tiempo no sólo a leer los numerosos faxes que entraban en la empresa, sino que, peor aún, se había convertido en el bombero de cuanto incendio se presentaba y árbitro de cuanto problema de interacciones surgía en la organización. Como suele suceder, ya casi nadie resolvía sus problemas a nivel horizontal, sino que a través del fax, involucraban al “Líder Supremo” que entonces llegaba como el Llanero Solitario, montado en su Caballo ‘Silver’, disparando a diestra y siniestra sus pistolas cromadas cargadas con balas de plata: ¡Hagan esto! ¡Dejen de hacer esto otro! ¡Llamen a Perencejo! Con frecuencia el remedio era peor que la enfermedad.

Esta historia tiene un final feliz, gracias a que esta práctica fue abandonada rápidamente.

Hoy en día tenemos un tirano peor que el fax y que, paradójicamente, es una de las mejores herramientas creadas para estar en contacto: el E-Mail; y decimos un tirano, porque el E-mail o Correo Electrónico, llega a todas partes con la velocidad del rayo y nos “obliga a responder”. No tenemos vida si no lo leemos, lo contestamos y para algunos, lo retransmitimos. Si bien, no creo que ningún líder empresarial en su sano juicio, quiera leer todos los E-mails que reciben sus empleados, ahora son los empleados los que le pasan sus monos al Jefe. Que si Menganita tiene un desacuerdo con Zutanita, allí van los E-mails, uno de los cuales va “responsablemente” dirigido al Jefe para que él “esté en conocimiento.” ¿Que si una cliente en la ciudad de Tucusiapón le reclama a la franquicia del área, que desde la fábrica en Caracas no le han enviado su pedido? El franquiciado no le dice que el culpable es él, que tiene un mono con la oficina central y le tienen parado los despachos, sino que “convenientemente” (como tiene comisión en la venta) le sugiere que mande un E-mail a la empresa, con copia al Presidente, para que le solucionen su problema. Por supuesto, se alborota el gallinero, llueven los E-mails de departamento en departamento, corren las explicaciones y una cosa que correspondía únicamente al departamento de Administración, consume el tiempo de cinco a seis personas, entre ellas el Presidente, que entre rollo y rollo no le queda tiempo para ocuparse de las cosas verdaderamente importantes, que tiene que ocuparse. Este tipo de cosas compromete seriamente el tiempo de los ejecutivos de una empresa. El tiempo es un recurso No Renovable. Una vez que se terminó…. ¡se terminó!.

El recientemente fallecido, (11 de noviembre 2005), Peter Drucker, nos hizo esta reflexión acerca de su práctica de consultoría empresarial: “Dedicamos muchísimo tiempo enseñándole a los líderes lo que deben hacer; pero no destinamos tiempo suficiente para enseñarles lo que deben dejar de hacer. La mitad de los líderes que conozco, no necesitan que yo les diga lo que tienen que hacer. Ellos necesitan aprender qué parar. ¿Qué parar? Entre otros:
• Ud. no está obligado a contestar todos los correos que llegan a su buzón. Si no puede resistir la tentación, contéstelo pero no lo mande, déjelo dos días en su bandeja de salida, reléalo y si entonces está a su gusto, envíelo.
• Ud. no tiene que reaccionar a todo lo que pasa en su empresa. Abra un espacio entre el estímulo y la respuesta.
• Deje de adoptar Monos. Los Monos de los otros son de otros. Lea ¿Quien Tiene el Mono? de William Oncken en Gotas de Conocimiento.
• No se meta en todo. Muchas cucharas en la misma sopa ponen el caldo morado. Deje que la gente resuelva sus problemas horizontalmente. A Ud. sólo le deben llegar los problemas inter-funcionales o inter-departamentales, sólo si su gente no es capaz de resolverlos.
• Deje de llamar la atención a otros en público. Si tiene que reprender o confrontar a alguien fuertemente, hágalo en privado.
• No permita que le traigan problemas sin una propuesta de solución. Esto hace que la gente se de cuenta que no hay almuerzo gratis y que tienen la responsabilidad como ejecutivos, de presentar opciones a la consideración de su superior y que, eventualmente, serán ellos mismos quienes las implementarán.
• No diga a los demás lo que tienen que hacer, si Ud. no está dispuesto a dar el ejemplo. El modelaje es la forma más efectiva de comunicación. La gente hace lo que el líder hace, no lo que le líder dice.
• No pretenda saberlo todo. Nadie es omnipotente ni omnipresente. Si no sabe diga: ¡No sé! La gente lo respetará más y lo ayudará a buscar las respuestas.
• No abuse de la necesidad de estar informado. Ackoff nos decía que la gerencia no necesita mayor cantidad de data relevante, sino menor cantidad de data irrelevante.
• Deje de hacer comentarios destructivos. Cuando Ud. está en la parte alta de la jerarquía, lo que Ud. ve como un comentario, abajo se recibe como una orden. El sarcasmo y los comentarios destructivos, destruyen a las personas y mientras más alto está Ud., más los destruye.
• Deje de emitir juicios. Los juicios y los consejos sólo manifiestan la forma como Ud. ve las cosas. Ofrezca directivas que creen un marco apropiado que le permita a la gente operar.
• No hable si está molesto. Si tiene que explotar o intimidar, algo no está bien en su sistema, analice el sistema.
• Quítese el sombrero negro. Tip de Conocimiento # 40: Seis Sombreros para Pensar. Minimice el impulso a compartir sus sentimientos negativos, especialmente cuando nadie se lo está pidiendo.
• No se niegue a compartir información. Si su gente no está bien informada, de todos modos seguirá adelante, pero volando por instrumentos; cometerá errores costosos, y Ud. será el responsable.
• No se aferre al pasado. Nada le garantiza que, lo que una vez le sirvió, le vaya a servir ahora.
• No le falte el respeto a su gente. La falta de respeto destruye todo: El noviazgo, la familia, el matrimonio y la empresa.
• No muestre preferencias. Todos tenemos nuestro corazoncito y la gente sabe cómo manipularnos para lograr nuestros “favores”, hasta apartarnos completamente de la realidad. Sea vigilante consigo mismo y no de señales de inequidad o de injusticia. Descubra a los manipuladores.

• No mate al mensajero. Si alguien, que goza de nuestro respeto, nos da un alerta, no lo descalifiquemos porque no nos gusta lo que dice. Estos errores tienden a pagarse muy caro.
• Dejemos la impaciencia y el apuro. Un lindo bebé necesita 9 meses para nacer. Lo que es rápido y barato no es bueno, lo que es rápido y bueno no es barato y lo que es bueno y barato, no va a ser rápido.
• No sea arrogante. Si cometió un error, pida excusas. Si actuó mal, pida perdón. Todos somos humanos; no me venga a decir a ahora que Ud. es supra-humano.
• No culpe a otros. Asuma sus responsabilidades y pague sus ridiculeces. Haga esta prueba: Extienda su brazo y apunte con su dedo índice. ¿Cuántos dedos apuntan al “culpable”?: Uno. ¿Cuántos dedos lo apuntan a Ud.? Tres. Piense en eso.

Dirección-E: www.gotasdeconocimiento.com

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