Prácticas Gerenciales Modernas en la Administración Pública (Parte 4 de 5)

DIRECCIÓN

El jefe o director de una agencia gubernamental está comprometido, desde su nombramiento, en una delicada misión de servicio público. Le corresponde encauzar los esfuerzos y recursos del organismo bajo su responsabilidad hacia el logro de las metas y los objetivos establecidos por la ley que lo crea. La entidad gubernamental que dirige forma parte de un todo mayor, la Rama Ejecutiva, y en un aspecto más concreto, dicha entidad es una organización donde un cuerpo de funcionarios realizan una labor conjunta mediante sistemas de comunicación y relaciones formales e informales.

Metas y objetivos

Es gestión fundamental del ejecutivo o administrador gubernamental conciliar los objetivos y metas de su organización con los compromisos contenidos en el Programa de Gobierno de la administración vigente, en el área de acción que atañe a su agencia. Esto conlleva la reformulación y redefinición de los propósitos, objetivos y metas de la organización, así como de los enfoques y prioridades para la acción. Por eso es esencial que esos cambios se comuniquen en forma clara y precisa a todos los niveles de la gerencia y que de ahí fluya a todos los funcionarios que han de contribuir a su realización.

El gerente tiene que enfrentarse simultáneamente a una serie de situaciones complejas en el contexto de la agencia, se mueve de un asunto a otro y establece y modifica prioridades según confronta distintos problemas, cuya solución depende de sus decisiones.

Toma de decisiones

La gestión de mayor peso en el quehacer del administrador es la toma de decisiones. El éxito o fracaso de las operaciones de la organización depende en todo momento de las decisiones que él tome en el transcurso de su gestión. El estilo y el método que él emplea para tomar decisiones tienen impacto en toda la organización y dejan su huella indeleble en la administración de la agencia.

En el pasado prevaleció la idea de que la capacidad de tomar decisiones acertadas es un atributo o don natural que unos tienen y otros no y que solamente por la experiencia y la práctica el gerente desarrolla y evidencia dicha capacidad. Esa posición descansa en la tesis de que no hay un método formal para enseñar el arte de tomar o hacer decisiones correctas o acertadas; que cada ejecutivo debe concebir y desarrollar su propio método de cómo hacerlo.

Actualmente se cuestiona esa tesis, aún cuando se reconoce que la intuición y la inspiración, estimulados por la experiencia, son con frecuencia la fuente de brillantes decisiones del ejecutivo. Los estudiosos de la gerencia, aunque aceptan que la toma de decisiones acertadas no puede encajonarse fácilmente en fórmulas, entienden que el gerente puede y debe impartirle racionalidad y lógica a ese proceso. Definen decisión como curso de acción decidido o seleccionado en forma consciente, de entre varias alternativas, para lograr un resultado, meta u objetivo deseado. Ven la toma de decisiones como un proceso que requiere selección, acción consciente y definición de objetivos, el cual está constituido por los siguientes cinco pasos:

1. Reconocimiento de que existe una situación que demanda decisión del ejecutivo.
2. Diagnóstico y definición del problema o situación.
3. Búsqueda de alternativas y análisis de los méritos y consecuencia de cada una.
4. Evaluación comparativa de las alternativas y selección de la mejor.
5. Conseguir que la organización acepte la alternativa seleccionada.

El primer paso en ese proceso es quizás el más difícil. Consiste en el reconocimiento de que hay un problema en la organización; que existe la necesidad de una decisión. Se caracteriza por cierta confusión en cuanto a si es realmente una condición que requiere decisiones del ejecutivo y qué factores están afectando o creando dicha situación. En esa etapa el ejecutivo se confronta generalmente con una gama desordenada de datos relacionados con la situación. Tiene que concebir algún enfoque que le permita conocer cuál es realmente la situación prevaleciente y los factores verdaderamente relevantes a la misma. Puede recurrir al diálogo con otras personas; puede someterlo a la discusión («brainstorming») con miembros de su organización; o sumergirse mentalmente en todo el mar de datos e información disponible y dejar que surja espontáneamente en su mente la visión clara de la situación.

Tras haber reconocido que existe una situación o condición que demanda atención y decisiones, el ejecutivo tiene que encauzar la acción hacia un diagnóstico y definición rigurosa del problema. Cuanto más claramente se pueda definir el problema en esa etapa, más se facilita el arribar a decisiones acertadas. El diagnóstico conlleva la identificación de: los síntomas del problema; los obstáculos para alcanzar los objetivos establecidos; los resultados deseados; y los límites dentro de los cuales es posible una solución al problema.

La tercera etapa consiste en definir o identificar alternativas o posibles cauces de acción y el análisis de las consecuencias y méritos de cada una, separadamente. Concebir alternativas es fundamentalmente un proceso creativo que se enriquece por la experiencia; el diálogo con otras personas; la discusión grupal; la definición de cuáles serán las características deseables en una buena solución al problema; y otros. Determinar o sopesar las consecuencias de cada alternativa es un proceso analítico que conlleva la formulación de premisas; el examen de probabilidades; la definición de los datos relevantes; etc.

El cuarto paso, el cual es crucial, comprende la evaluación comparativa de todas las alternativas estudiadas y la selección de la mejor; esto en sí constituye la decisión.

El análisis comparativo de las alternativas comprende evaluar las consecuencias favorables y las desfavorables de cada una; ponderar los beneficios y los costos; y definir los posibles riesgos o seguridad en la implantación. En ese punto del proceso, el ejecutivo debe mantenerse alerta respecto al grado en que la subjetividad propia influye en su decisión. Sus preferencias y juicio personal estarán presentes en la ponderación de riesgos y seguridades. También su decisión estará matizada por la inclinación natural de su personalidad en decisiones que satisfagan la expectativas de los demás o en aquellas decisiones que revelen su poder y autoridad como ejecutivo.

Finalmente, es vital la aceptación de la decisión por parte de los empleados o miembros de la organización, ya que es a ellos a quienes afecta o a quienes corresponde implantarla. Es importante que haya comunicación y motivación efectiva al respecto. El éxito de una decisión no depende solamente de la calidad de ésta, sino también de su implantación efectiva. Por ello es necesario que los que tienen la responsabilidad de implantarla, la entiendan, la acepten y, si posible, la vean como suya.
En la práctica, el proceso de hacer decisiones, como cualquier quehacer humano, no escapa a la influencia de consideraciones o factores emocionales o subjetivos. Sin embargo, el método descrito anteriormente tiene el mérito de que deja poco margen a ese tipo de influencia, esto es, le imparte un grado mayor de objetividad y racionalidad al proceso. El mismo requiere información; conlleva investigación y análisis; exige comparación de costos y beneficios; y toma tiempo. Obviamente, no todas las situaciones que requieren decisiones del ejecutivo pueden someterse a ese enfoque. Algunas porque son muy abstractas; otras, porque no se tiene al alcance los datos y la información necesaria; o porque no se dispone de tiempo para el análisis y la ponderación a fondo. En esas circunstancias el ejecutivo tendrá que descansar en su juicio e intuición. Sin embargo, debe tener presente las técnicas del método científico-cuantitativo y aplicarlas dondequiera que sea posible y en forma total o parcial.

Tomar decisiones requiere elegir entre varios cursos de acción para modificar una situación existente. Implica que la alternativa elegida tendrá preponderancia sobre otras; que se hará una inversión de tiempo, dinero y esfuerzo; y que se usarán unos recursos para implantar la misma en la expectativa de obtener resultados satisfactorios en un plazo determinado de precisar hasta qué punto los beneficios potenciales de una decisión ameritan la posible inversión, es decir, cuál ha de ser la relación de costo-beneficio. Esto implica cuestionarse, entre otras cosas, si se dispone del tiempo que es necesario dedicar a esta nueva actividad dentro de todas las demás responsabilidades; si se han considerado todos los elementos de juicio relevantes; si la decisión tendrá el respaldo del primer ejecutivo; o si encontrará oposición mayoritaria en el Gobierno, así como de sus compañeros miembros del gabinete. Tiene que considerar con especial atención el impacto que pueda tener su decisión dentro de la esfera gubernamental como un todo. Debe analizar si la misma sienta precedente alguno; si lesiona valores o intereses económicos o sociales prevalecientes; y si puede dar margen a reclamaciones legales; etc.

Para ponderar los factores sustantivos en las decisiones importantes o de trascendencia, el gerente debe recurrir al análisis y opinión de expertos en la materia para confirmar los méritos de tales decisiones.

En ocasiones, el criterio de los especialistas diverge con el de los ayudantes o asesores del administrador quienes suelen tener una visión más atemperada con la política o con la organización. En esos casos, corresponde al administrador conciliar ambas opiniones, calibrando y escogiendo los criterios de mayor peso para hacer su decisión.

El factor tiempo es determinante en la toma de decisiones. Es necesario que el gerente dedique tiempo a la deliberación y al análisis, aunque reconozca que no dispone de mucho para las distintas etapas del proceso. También toma tiempo recopilar y analizar la información esencial para poder comparar las diferentes alternativas viables. Además, como las decisiones pueden tener ciertas consecuencias a corto y largo alcance, en la proyección de las medidas seleccionadas deberá estimarse en qué etapa se producirán los beneficios. Obviamente, una decisión que provea beneficios a corto plazo y también a largo plazo, ganará mayor respaldo en los niveles máximos de la administración.

Otro elemento vital para la toma de decisiones es la información. El gerente debe contar con la información adecuada (actualizada y completa) sobre el problema bajo consideración. Aunque en algunas ocasiones no se logra obtener a tiempo la información por la premura con que se toman las decisiones, debe esforzarse por conseguirla para evitar el riesgo de cometer errores.

Fuente: http://www.inteligencia-emocional.org/aplicaciones_practicas/ie_en_el_liderazgo.htm

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